深圳市重点民营企业家卓越领导力研修11班许·安东尼博士《组织行为学》同学智慧分享

许博士两天激情澎湃，幽默风趣，旁征博引和理论结合案例与测试的精彩授课，以及同学们认真的听讲和结合自身与企业的实际情况全身心投入的参与。让我们懂得了组织行为学是通过对个人行为，企业，团队的分析，帮助企业如何科学有效地组织团队进行更好的运营，发展，变革和壮大。两天的课程意犹未尽，收获颇丰！

1、通过对近几十年宏观经济中产业资源和资本资源的正负增长，告诉我们人力资源才是创造企业一切竞争优势的源泉，而任何一家企业只要拥有成本/增值/聚焦/速度/机动五大竞争优势就一定能发展壮大。对人力资源的系统化管理和有效组织才是维持企业持续永久经营的动力。因此，当下任何一个企业加大对人才的投入才是企业破茧成碟的根本路径。

2、通过自我认识练习测试和从血型，体型，心性和签名四个方面对人性格行为研究的测试，让我们了解自己是否与当下的职业相匹配和个人当下所具备的性格特征，以及如何选择自己的合作搭档和企业发展不同时期各职能部门所需要的人才。让团队能够快速的磨合进入状态，减少企业摸索阶段企业人才需求匹配的难度；加快企业成长期和衰退期核心骨干人员的能力匹配和实现企业成熟期所有成员核心价值观的高度一致。因此如何选人，用人，留人，育人是企业经营者和HR部门的必修课。

3、通过对情景式领导的阐述，让我们懂得了针对不同年代的员工需要采取不同的沟通模式，针对不同能力和意愿的下属要通过用参与，指导，协调和授权四种不同的领导方式来进行管理。冲突管理与谈判行为告诉我们企业自上而下随时随地都存在着利益，工作和纪律的冲突，通过用竞争型，合作型，折衷型，妥协型，回避型的三角化方法让我们了解了自己当下惯有的谈判行为方式和告诫我们如何调整自己。就我个人而言，在今后的工作和生活中一定要学会多倾听，少说话，让沟通更为融恰和谐，实现共赢。在整个经营管理中，改变自己，提升自己各方面的管理技巧，对中层多授权，对基层多沟通，多鼓励，多赞美。

4、通过对企业不同发展时期人才的薪酬与激励机制和企业各生命周期的绩效管理制度和组织结构设定，以及如何打造企业文化和如何推动企业在不同市场环境下的变革等内容。让我们明白了自己企业当下存在的长板与短板，如何通过自身的学习，企业的学习，团队的协同合作，核心价值观的逐步形成与企业的远景和战略相匹配，让企业在这当下这个产品快速更新迭代，商机稍纵即逝的大时代下，能够快速的适应任何变化和不断的满足客户的需求和痛点。

上述几点是两天下来初步的感悟，许博士整个课程的内容宽广又精炼，还需要时间来细嚼慢咽才能好好消化和有更多更深的感悟。

两天的组织行为学课程，收获丰硕，许·安东尼老师风趣的演讲，和一针见血的解析尤其让我记忆深刻。

一个企业的优与劣，可以用企业在行业中所占有的优势来区分，具体来说就是企业在所属行业中是否具备成本优势、聚焦优势、增值优势、速度优势和机动优势，如果5个优势皆有具备一定是一个不错的企业。那么获得这5大优势的关键要素是什么，特别是长期的获得这些优势。从资本、资源、劳动力生产三要素来看，资本作为竞争优势是在上世纪70，80年代，企业没有资本金建设，物质极端匮乏，只要能生产产品就有市场的年代。

资源作为竞争优势就在于整合，上下游企业形成战略联盟，来降低管理和运营的成本，在成本优势上获得一定的帮助，还有就是对资源进行垄断，独享市场，比如国际石油的60%掌握在洛克菲勒家族，但这种可能极小。当然，资源还包含掌握的技术，技术是一个短命的优势。我所在的医药行业技术应该是相对分散的行业，上市的药品有上万种，每一个产品都需要不同的技术开发，从原料药合成、制剂开发到临床应用都有技术限制，往往一个产品有几十个专利保护，但是哪一个药没有仿制呢，如果没有专利保护可能没有新药研发。在专利期，也有企业发起专利挑战从而更快获得仿制的权利，2015年，正大天晴与百时美施贵宝的专利之战就是“恩替卡韦”制剂技术战，正大天晴大获全胜。

资本和资源企业获得的竞争优势多体现在成本优势和聚焦优势。而现在，人工成本已经成为主要成本，或者说是可变成本的主要部分，例如，我们企业平均每生产1吨产品，需要原料成本，能源成本和人工成本的比例几乎为1：1：1，而原料成本和能源成本很难有大的可变性，只能从减少浪费着手，人员的效率又直接影响能源的耗费。所以人员同时影响着5大企业竞争优势。

企业对员工的影响最直接的是组织模式，目前企业的组织模式主要为有机模式和机械模式。有机模式都是小型组织通过一定方式聚集在一起，单个更灵活，但也容易受到冲击，但作为一个群体，象沙丁鱼群一样，单一个体影响不了整个鱼群。据许老师的描述洛克菲勒的石油企业和南非钻石企业仍然是这种组织。而机械模式组织易于形成大集团，但企业中各个部门产沟通协调存在着天然的缺陷。目前还发展出了矩阵式机械组织，还有日本稻盛和夫的阿米巴组织。我个人认为这是把组织的有机模式的机械模式的结合，让机械模式组织中的职能部门成为真实的利益相关方，让利益来驱动组织间的部门的沟通和协调。

海底捞把开新店和员工等级挂钩，事实上是能开新店的员工具有了繁殖一个新店的能力，是一个成熟的阿米巴。

企业文化直接影响着员工的行为，因此，企业文化影响着5大竞争优势。企业文化包含了决策方式、企业目标、企业愿景、组织的合作与协同性、企业核心价值、授权、团队意识、个人存在感、对变化的适应性、服务的专业性和个人的成长等各个方面，甚至包含绩效考核方式。企业文化直接影响企业速度优势和机动优势。9月份我厂订购了一台设备，货期是60天，合同签订后，因省所需要制订行业标准需要配合的原因（对设备制造方也有利）我们想提前一点时间，跟供应厂家商量，供应商告之可以协商，但最后答案是60天货期是工作日，交货时间推算到12月12日，提前交货不了了之。到了12月8日，我方问是否可以正常出货，到12月10回话，不能，具体时间不确定。象这样的企业没有速度优势，没有机动优势，最后诚信也不是企业的最基本的底层文化，下次合作的机率有多高？

企业部门与部门、个人与组织、员工个人之间都会有各种冲突，上面的例子就是冲突比较多，具了解这家企业已经有20年历史，企业想来已经固化，部门、员工由于权利的原因，文化原因，团队协作已经很差了，对企业有利的事不积极，沟通不畅。企业文化中沟通方式、协作方式、个人成长、个人存在感等都会影响冲突，冲突的解决主要是沟通，案例中无论是黄松柏，还是田鹤农，还是赵副厂长所在企业都缺少沟通的文化基因，黄松柏公司三名股东互不沟通，田鹤农企业董事会不高管沟通，赵厂长不与员工沟通。许.安东尼老师给出解决阻力的方式顺序首先是教育和沟通，其次是让参与其中，再次是促进其支持，如果以上都不行，就转为谈判，必要时给个枣进行收买，最后是强制，而我们看到的或者说我们自己住住上来就是强制，这是有郣人性的管理的。对企业对个人均会造成伤害，加剧企业竞争优势的丧失。

企业的不同阶段有不同的冲突，初建阶段企业的文化没有形成，企业的愿景、目标可能不被员工接受，初创阶段我理解企业冲突主要在于个体之间的冲突和个人期望与企业实际的冲突。个人成就、薪金、认可、津贴、资金和工作挑战这些激励方案中在这一阶段起效的可能均是跟钱有关的选项。而时代的发展钱已经不是最重要的选项，70后的首份工作平均为4年，80后的首份平均为2年半，而90后首份工年平均只有9个月，所以人性化管理越来越重要，最好的方法仍然是沟通，面对面的激励和反馈。

而成长期的企业授权和系统管理是核心，从初创期转向成长期需要的是变革，变革是伴随企业的重要文化，这一点华为表现最突出，华为引进IBM管理方法，是重大变革，更曾经让所有高管离职重聘，造就了企业的重生，凤凰涅槃。变革后更加容易获得企业的竞争优势，打破陈旧，激发动力，可以说对5个方面的优势都是促进，速度优势、机动优势和增值优势自不必说，成本优势可能因为效率大增，聚焦优势不是很明显，但团队的专业性活力仍然可能提升聚焦优势。

什么时候应该变革？许老师在组织行为学中明确了，就是企业的政治行为严重的时候，我觉得华为的政治行为又开始严重了，连续两起人事事件，问题开始暴露。李洪元事件到底谁的责任我们无法还原事情的真相，但有一点，有人拿着鸡毛当令牌是一定的，一个小小的员工可能勒索世界电信巨头？元芳，一定有蹊跷。谁在制造冲突，谁又在推卸责任，谁想投机专营。

企业核心团队应该对企业竞争优势负责。团队的竞争、合作、折中、妥协都应该是必要的形式，而逃避有回避沟通的倾向，应尽可能的少用。这次职业测评中我们班有五项均为最高分15分的，也有五项均不过10分的（我们组就有两人），因此看来职业测评，需要根据个人的性格来确定分数的有效性。团队中每一个人应有充分的了解，而不是测评，有人善于决策，有长于协作，要各取所长。

一句话总结：企业是在不断变化的，竞争优势也在变化，要把握企业命运，就需要掌握相应的组织行为知识，尊重规律、尊重人性、顺势而为。

l  产业：我们公司以大健康为行业，这是一个只要有人就存在的产业，选型是没有问题的。

l  资本：公司的发展与资本是相呼应的，不同的发展价段匹配不同的资本，产业的选型也可以带来很多外在的资本，我们是可以做到的。

l  人：企业的核心就是人才，没有人，任何事情都是空谈，所以我认为人是根本，也是决定性因素，人才是每一个时期的重中之重。

在人力资源理方面：我将侧重于《人力部署》优化人员结构，人力成本《绩效考核》让员工完成任务的同时，得到认同与奖励，不能吃大锅饭《员工关系》让员工有家的感觉，有主人翁精神，有自我存在感，与公司共同发展，这是团体建设的原动力。

竞争优势：

竞争优势是一种特质。竞争力大或强的才有优势，那么这种优势就是独特的，否则它就不可能有更大或更强的竞争力 。

1）成本优势：我们是多元化，小批量生产，杂而多；要改变就得从标准化，模组化做起，如：结构件的通用性标准化，电子元器件选型的规范，功能模块化；嵌入软件，APP软件的功能模块打包；包装风格的统一化等等……

2）增值优势：以创新为根本的增值，这是让我们的产品与营销与众不同，增值是设计出来的。

3）聚焦优势：我们成在形成聚焦，从没有方向到定向的过程，把我们的产品定向化，系列化，我们在行动中。

4）速度优势：速度来自对市场的判断，来在于团体的协同能力，公司的技术实力，后勤的保障实力，这是一个系统工程，我们做的还不够好。

5）机动优势：机动要灵活，组织结构就要简单，不能笨拙。优化组织结，集权。

组织的系统水平决定了我们企业的竞争优势。组织的型成是由个体为基础的，个体行为影响群体行为，影响组织系统水平，这里的个体就是我们的每一位员工。所以对于员工：对员工的人际关系的处理，《如我们公司对员工家属的孝亲基金》，员工的选拔，培训与考核，薪酬，授权，荣誉以及员工的未来等等。

安东尼老师传授的一系列在这个组织行为中的科学工具，很实用，很有参考价值！在此感谢各位老师的辛勤付出！！谢谢！！

组织行为学的三点感悟：

1、开始以为老师会像MBA讲的是更多公司架构和岗位职责，结果许博讲了很多企业治理和管理的案例，收获满满。

2、以前没有做过各种测试题，做完了更加了解自己和了解同学及以后怎么去跟同事相处和融合。

3、更加了解了HR对公司的重要性，以前对HR的了解相对肤浅。

1、企业老板从建立企业伊始，就应注重建立企业独特的优势，从成本/增值/聚焦/速度/机动多个方面形成自身的优势不能只是单一优势，企业才能长久生存并具有强大的竟争力；对此，基于自己公司目前的情况作个进行思考分析，公司主要进行生产管理软件开发（MES，生产执行系统）基本行业特点属于定制化开发之列，项目周期长，对项目实施人员的要求全面（因要与ERP、自动化设备系统对接），人才队伍主要靠自身的培养；MES行业目前竞争激烈，价格日趋下落，而人力成本确年年递增，客户需求日益复杂多变，也导致项目交付困难。优势上来说机动性，聚焦具有一定优势，交付速度上处于行业平均水平，但交付时间长人力成本很高，增值服务无。我想就提高产品通用程度、完善优化项目实施管理流程、提高人员主动性上入手来降低成本，形成自身的成本优势。

2、组织应将人力资源视为战备的关键驱动因素，也是未来成功的必要条件。组织发展的不同的阶段用人的策略是不样的，招到合适的人与自己互补协作的团队很重要，老板应就公司人才进行盘点，做好数据分析，以情景式的方式进行管理，去构建自身的人才梯队。在小公司或初创公司往往需付出更高的薪酬才能吸引人才。

3、企业要打造自身的主文化（强文化），可以包容亚文化，一个以老板个人文化为主的企业是拼不过组织文化为主的企业。企业文化可以用12个ＫＰＩ去考评，可从对外（宏愿-战略⽬标/短中⻓期⽬标，适应-客户管理）和对内（持续性-结构，参与性-内部团队）两种形式四个方面进行平衡，找出自身的短板，进行文化建设。

在学习本次《组织行为学》课程后，使自己对组织发展与人力资源管理关系有了新的认识。

1、企业的战略目标之一“人”：企业经营者不仅依赖产业、资源，更需要依赖于⼈。21世纪企业的核心竞争力就是人才的竞争；成也在人，败也在人。人才是企业最宝贵的资产。⼈如果只有才，没有德，也不能⽤，⾄少不能长期⽤，⽤的时候也要花很多成本去监管。所以“人才”是现在企业最应该珍惜的源泉。⼩企业可以⼈盯⼈，⼤企业必须靠体系和制度。⼈⼒资源战略是组织整体能⼒和能⼒的核⼼。拥有明确的员⼯概念及其不同的技能可以帮助组织实现所需的发展和增。组织将⼈⼒资源视为战略的关键驱动因素，也是未来成功的必要条件。

2、组织发展与⼈才配置：企业在发展的过程中，都会经历一系列的生命周期变化，在不同的生命周期，企业会有不同的生产目标和经营战略。因此在不同的生命周期，企业的人力资源管理方式也存在着一定的差异，需要采用不同的管理策略。在企业发展中，我们该如何做好人才配置，要认识到以下三点：1.选择合适的⼈才，2.选择的重要性，  3.选择是从⼀组求职者中挑选最适合特定岗位要求的⼈的过程。

3、组织发展和组织群体⾏为：个⼈⾏为和团队⾏为是结合性的结果。群体和团体不⼀样。（1）团队本身，是任何有难处的事情都有团队精神来解决，处理差异，解决问题的能⼒⽐群体⾼，团队中没有拖后腿的。（2）群体有个团队，必须经历⼀个过程，团队形成的标准。群体本身是个别性格的⼈在⼀起，成为团队有个时间段。再成为有效的团队，需要团队群体发展，团队的建设，沟通很重要，冲突和谈判，权⼒和政治，这中间必须有效的管理。

通过本次学习，可以帮助我们更好地识人、读人、用人，更好地了解职员的需求以便更好地管理，让我们在建设团队、管理团队、激励团队上有了更加有效的方法去选择。让我更加的理解到，组织行业学的重要性，在一个组织中，个体与团队之间的关系、作用，对问题的思考、方案制定、策略的确立，个体与组织之间的沟通、协作、决策管理是多么的重要。

昨天一早，因姑赶回了成都，未能参加第二天的课。多谢你分享了课堂笔记，晚上学习了一遍，受益匪浅。因未能身临课堂，所以重点回顾和总结第一天的诸多感悟，总结如下：

1、做企业的根本是打造核心竞争力，以逐利为目的是做生意，而非做企业。而随着整体经济环境发展，依靠产业和资本来形成核心竞争力将愈发困难。必须以人为本，通过有效的管理和组织，发挥团队和群体的创造力，才能在成本，增值，聚焦，速度和机动这几个方面持续提高，并形成竞争优势。

2、沙漠生存的案例触动很大，全班各组成员个人成绩的平均值均差不多，但是团队成绩的差异却十分大，   尤其四组， 通过高效的组织和讨论， 最终的团队的成绩远远高于个人成绩的评价值。之前，我们常常会对个人的能力充满自负，过渡的强势导致团队行动方案最终成为了领导意志的延续。由此案例真正亲身体会到：如果能充分发挥团队的效能， 将会产生更加积极的结果。在企业管理中， 尽快将一个团队从摸索期发展到稳定期，实现1+1>2的结果，将是管理者最为首要的责任。并在方法上，需要充分了解团队成员的能力和职业意愿，结合外部环境的因素， 尽可能地采用情景式的领导方式。

3、在课堂上，针对组织和人才配置环节，许博士将我和创业伙伴(也是班上的同学)的职业评估配置的测试结果和性格行为分析的结果作为案例进行了分析。我们一起共事多年， 也意识到双方在能力和性格上的差异和互补性， 但通过许博士的讲解，使自己能够从理论上解释过去的种种经历，使人印象极其深刻。从自身而言， 不仅增强对自己当前团队的自信， 同时也认识到了诸多不足以及过往出现各种问题的原因，对今后的工作将具有非常积极的指导作用。从公司管理而言， 后续在人力资源建设和团队成员的选择上， 也应当将积极采用类似方法来进行指导，使团队成员的配置更加合理。

安东尼老师课程的3点收获或启发：

1、应该用制度选人，留人，管人，而不是基于人情和一些主观的感受。东方人和西方人的管理思维上有很大差别，东方人的管理太重视人情方面的信息，而西方人更重视客观和可量化的信息。基于人情管理的公司，可能会因为信息的采集不够完备，而作出错误的判决，这一点在公司规模扩大的时候更为突出。所以需要用制度管人，做到有制度可依，有制度必依。如果制度有问题，则修订制度，而不是就否定制度。

2、新时代的管理者，应该是情境式管理。对于能力和意愿都很强的员工，应该授权，对于能力强但意愿不强的员工，应该多协调，对于能力不强但意愿强的员工，应该多指导。而对于能力和意愿都不强的员工，许老师的建议是参与，我觉得这种员工应该直接清除出团队。

3、从沙漠逃生故事中，了解到，在做决策的时候，应该很做大的决策。比如先确定是等待救援，还是自己走出沙漠。这种决策就是一个企业的战略，而后续所有的选择，都是要配合这个战略进行。所以战略的制定就尤其重要，需要快速地分析，果断的决策。战略选择上不能有模棱两可，在资源不可能做到的情况下，不能够又想在原地等待救援，又想着自己逃生，两者兼顾的选择，必然导致任何一条路都走不好。

本周末非常有幸学习了许·安东尼博士讲授的《组织行为学》。过去对于组织行为及个人行为的概念非常笼统，对于组织行为学的认识也非常有限。一天半（15号上午参加深圳马拉松）的学习时间虽然很紧，但感觉收获满满，通过课堂理论与案例、测试项目的综合学习，课后对刘老师制作课堂笔记内容的进一步回顾梳理，特别是结合我公司企业、团队、个人的实际现状，以及与公司管理过程存在的问题分析，感觉在以下几个方面有了较大的认识提升。

1、人才培养，打造企业核心竞争力的根本。

我们每个企业都在努力打造自身的核心竞争力，但是由于行业差异，结构的特点以及每个企业不同发展时期的需要，我们往往对于这个概念不是非常清晰和明确。安教授明确提出：企业经营不仅依赖产业和资源，更重要的要依赖人。因为针对过去的管理模式，企业更注重产业和资本，过去人是属于产业的，可以自由买卖。原来人力资源管理很简单，而现在请人很难，人才培养更难，当前企业发展不是简单依靠产业和资源，而是靠人。应该把人当作重要资源，企业才能更好发展。

2、优势分析，明确企业发展的目标和方向。

经营一个企业，我们的目标是做大做强，做长久，做成百年企业。这一般是我们企业经营者的最终目标。但围绕这个终极目标，过程中如何将目标分解，以3-5年为一个个小的目标周期进行逐步完成，这就是一个非常重要的课题。这其实就需要我们摸清家底，详实了解企业生产经营过程中的优势和差距，然后逐一进行分析，制定出有效的规划和方法规避风险和问题，发扬壮大优势，保持更大或者更强的优势，最好是独特的优势，形成更强的竞争力。安教授将竞争优势划分为五个部分：成本优势、增值优势、聚焦优势、速度优势以及机动优势，这样就非常便于企业决策者进行划分分析。

3、架构优化，解决企业管理冲突的关键。

组织架构是公司管理的支撑，随之的产生的岗责体系和业务流程、制度及考核体系等构成了整体管控模式。大多数公司的管理冲突的产生，执行过程中出现的问题很大部分是由于战略决策不合理造成的。安教授指出：组织架构不合理的问题是企业问题的原罪，企业的层级太多导致了沟通不畅，同一层级之间权力分配和岗位职责分工又不明确，最终导致严重的执行障碍。同时，企业不同发展阶段过程中，对于授权和集权的把握也有不同的方法。安教授分为四类：

l  初长期不能授权太多，需要集权；

l  发展期授权要多一点；

l  成熟期重组，授权；

l  衰退期企业再造，全部打散重新分配权力。

这就告诉我们企业处在不同的发展时期，对于岗责分配执行权力分配的需求是有不同的。

4、文化宣导，推动企业持续健康发展的动力。

企业文化作为根植于企业员工脑子里面的价值观和评判体系，一直受到企业经营者的高度重视和关注，但企业文化到底是由什么构成？企业文化的组成层次是哪些？企业文化的外部表现是什么？如何具体打造企业文化？上述的这些疑问一直困扰着众多的企业决策管理者。安教授将企业文化分为三个层次：外表、观念、价值观。将组织文化以图表的方式分为12个KPI:授权、团队、技巧发展、核心价值、协同、合作、远景、目标、策略、企业学习、客户服务、变化等方面，这些组织结构适合，管理顺畅，文化就趋于稳定。

通过两天的系统学习，让我对组织行为学有了较系统，更深入的认识。也提升了我对于组织与个人关系的认知，对在以前工作中存在的行为偏差找到了理论依据，主要的感悟有三点：

1、企业的持续发展离不开竞争优势，一个企业具备了四个以上的优势，则有持续发展的可能性，才能吸引人才，吸引投资者。

2、人才战略是公司重要的战略之一，人才与组织匹配才能实现战略落地。我们应该根据企业的不同生命周期，找到合适的人，识别人才的特性，并找到合适的激励机制，让他们留下来。

3、企业进入成熟期或者面临外部竞争环境发生巨大变化时，要及时进行重组或组织变革来适应外部环境及业务形态的变化。同时要提升中高层管理人员的跨部门协调能力及专业技能。但在实施的方式上要注意变革应该从上而下，并讲究方式和技巧，变革才有可能成功。

1、新颖的教学模式，让我等耳目一新，全程参与度极高！同学们集体感觉时间过得太快，打破了以前较框架较枯燥的授课模式及内容！

2、大家都能从课程中找到自身企业目前存在的问题（中小企业的通病），并结合几个案例剖析及测试题的分析，大家或多或少的能找到自身企业的解决方案；许博士还期望所有的企业经营者都能够找到自身企业的五个或以上的竞争优势；清楚各企业处在发展的何种阶段，组织的发展与人才合理配置及系统管理的重要性。

3、许博士还列举了中西方文化的差异来诠释企业文化在西方企业的重要性，希望我们企业经营者都能明白：企业文化才是一个成熟期企业的灵魂；并通过组织文化问卷调查帮同学们分析各自企业在哪些方面做得不错，在哪些方面需要为企业的薄弱点需侧重加强（同学们对这些都兴趣极大）。

4、非常有趣的是许博士还通过血型、体型、心理向性来测试各自的生意伙伴及生活伙伴是否为各自的最佳搭档；通过签名来诠释一个人的性格取向，虽然知其不科学，但大家无形中已真的会依此标准去衡量身边的人才配置了！

1、根据企业竞争优势的五种竞争优势：成本、增值、聚焦、速度优势、机动优势，来看西南航空和海底捞的案例后，感悟保持优质服务的机动优势，速度优势和增值优势，不仅是航空和餐饮公司这样做，对于我们制造型的企业更是如此。我们公司位于广东省深圳市宝安区，为国家级高新技术企业，主要从事超硬材料工具制品的研发、生产、销售和服务，是国内规模最大的超硬材料工具制造企业之一。随着规模的日益扩大，保持优质服务的机动优势，速度优势和增值优势对我们来说更是赢得客户的关键，也是让客户依赖并达成长期服务的至关重要的因素。所以未来将努力的将企业的三个优势发展为五个优势；这样企业才能有真正的竞争优势！

2、企业经营者不仅依赖产业、资源，更需要依赖于人；应该把人当作重要资源，才能发展企业。安东尼⽼师那句：找不到⼈是因为渠道没有选对；留不住⼈是因为管理的不好；由此我深有体会。做企业，重要的就是一种价值的体现，要让员工看到自己的价值，才会为公司奋斗。我们公司每年员工流动率只有5%，公司四百多名员工近10年以上的老员工有50%，夫妻档也有近70多对。是因为我们一直在宣导“家”的企业文化。最近这几年我们公司也十分注重人员的培训，从一线员工的车工，铣工等方面的技能培训，到管理层如何成为一名优秀的管理者，还有关于礼仪，健康知识等多个方面的培训。技能方面的培训可以让员工在工作中有足够的能力和信心，其他方面的培训可以丰富富员工的业余生活，在忙碌的工作之外，还能有另一种收获。我们公司十分注重公司的文化建设，公司只有形成很好地文化氛围，让大家有家的感觉，工作起来才会得心应手。我认为我们现在可以做的就是更多的让员工参加一些外部的培训，了解一下除了本公司之外的一些事情，不仅仅是技能、管理方面的培训，也可以是工作态度，人生价值观等等，让大家开拓大家的视野，让员工看到自己的价值，也可以为企业创造更多的价值。

3、安东尼教授的企业文化的调查问卷，看到了目前公司存在的问题就是战略目标的制定。但是近几年由于受市场环境的影响，公司业绩发展处于一个平稳水平，没有有效的提高。由此可以反思制定的目前有点脱离市场，战略目标不清晰；所以导致员工的工作目标，企业文化、人力管理等都会出现混乱。结合安东尼教授讲的组织发展的企业权力政治管理战略 、企业生命周期的人才招聘、价值观能力的匹配等；企业成长与薪酬激励策略等。在深刻思考企业未来两年的近期和远期目标的制定以及企业文化，企业价值观，人才的管理等等。将在未来两个月里与公司深度讨论目前公司的情况和制定战略目标。

4、《出走的高管回来了》当看到这个案例的时候，真的非常感同身受，好比自己的亲生经历重演一样，我毕业后就一直在常兴工作，一干就是十年，从一名财务专员做到了董事会秘书，见证的常兴的成长辉煌期，也见证了企业的发展迟缓和各种分歧，董事长希望公司变革，希望建立公司完善的体系为上市做准备，希望对员工管理更公平、更公正。可是在变革过程中也是遇到与仁通一模一样的问题，也同样遇到了一些创始人的阻力，所以看到这个作业的时候感触更深。

公司要变更首先要做好内部的沟通，首先公司内部组织和人员接受变革，才能更好的推动企业发展。企业组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略和方法。

由于受磨具行业市场环境的影响，国内我们需要做好提高市场占有率、提高产品品质、提高生产效率及生产产量，更要开发新技术。研发新产品等等；结合仁通的案例，根据常兴目前的情况，并不是非常时期，只是停滞增长期，所以不需要采取“仁通”那么极端的变革方式，因为“仁通”的变革会给公司带来非常大的冲击。可以采取“计划式”的变革方式，这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以与人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。

1、从中高层管理者的思想开始；由董事长或者聘请外部的专业咨询公司，重新梳理公司未来3-5年的战略发展规划，形成公司级重点的KPI指标，为了达成这些战略性指标，我们需要引进具体的外部研发及关键性人才。

2、其次做好变革计划，通过老板的力量和权威，启动中高层组织变革思想研讨会，让大家充分明白公司需要从哪些方面，有怎么样大概的变革计划，如技术条件的变化、人员条件的变化（如人员结构和人员素质的提高等）；让高管能够欣然地面对变革，减少变革中的阻力。

3、对组织架构、职责管理、薪资体系以及绩效系统进行变革；首先取得大家的认同，如果不能一步到位，就采取局部差异化的做法，先解决局部某个试点的成功，得到基层员工的认可，让员工在变革中收益，愿意配合参与变革。慢慢的以点带面，取得更大的成功。

4、在引入外部人才的同时，大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用内部具有开拓创新精神的人才，充分调动内部员工的积极性；通过人才测评及专项人才培养计划，迅速的启用一些内部的高潜能人才，让他们成为组织变革中的重要推动力之一；对于一些有可能存在阻碍组织变革的风险点提早做出评估，比如可能会出现撤换或者退位的一些关键人员或者岗位，要提前想好他们对公司的重要作用，这样再变革的时候才不至于出现突发事件而无法处理的事件。但对于老员工，要正视他们的历史贡献，这样才不会让奋斗者心凉。

5、员工是组织变革的推动者。提倡全员参与，公司的每一位员工都是组织变革的推动者，所以前期要做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见；让员工参与到组织变革的决策中去；大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才。

首先要感谢老师们对我们所有同学的辛勤付出，老师们是每次上课期间来得最早，走得最晚的。要感谢学院对课程的安排，尤其是在即将开启2020新年的时候。非常幸运能在卓越班学习，也非常幸运能在这个时间点，学习了这门课程。通过课程让我受到很大的鼓舞，同时也让我坚信我们公司一定能做强做精做大的目标。课程让我的思想受到冲击，意识到自己的狭隘性；心灵得到心灵得到慰藉，坚信遇到问题必定有解决方式；行为得到指引，让我用准确的方式去解决问题。

上完课程有启发的地方太多，有收获的地方太多。

这些启发和收获不仅仅来自于老师的教程和案例，同时也来源于同学们不同情况的分享。成功的方法不唯一，但是成功是有原因的。这些原因并不是标准的做法，而是特定环境下适合的方法。即使复制成功的方法到你自己的企业也未必就能成功。一个是要和企业的发展阶段和发展历史有关系，还有更重要的是执行这些方法的团队。很幸运能参加卓越班的学习，同时也希望我们公司核心骨干以后有机会也能参加卓越班的学习，只有整体都提高了，才更能推动公司健康稳定的发展，才能让公司在不确定的市场环境中脱颖而出，创造价值，回馈社会。下面谈下我自己的三点感悟。

1、行为和企业的发展阶段的匹配。公司的发展会经历不同的阶段，不同阶段的需求和重点还有问题点会有所不同。而在不同的发展阶段就要用对应的不同方式来进行应对。而不是一个方式一直用。同时方式也是可以循环使用的，并非只是使用一次，要根据自己当下的情况去选择适合当下的。同时企业发展到衰退期也不是说会走向灭亡，而是要通过改革让企业重新发展，继续在此走向第二个周期发展历程，在通过不同阶段多次改革让企业持续性去发展。

2、主文化和老板文化。产品容易被复制，文化可以被学习，但是不容易复制。同时同样的方式和文化模式还和自己的组织和行业有关系。要从个人主义变成集体主义，要从个人思想变成公司文化，只有形成了公司文化组织文化才能让企业稳定持续发展，也才能让企业在面对一次次的危机后都能有所跨度和提升，而不是倒下。

3、考核是以目标为导向，但是主要是考核两方面，一方面是考核者的意愿，一方面是考核者的工作效率。要对工作效率进行量化监督考核，同时也是要对行为进行引导。

接下来我自己要先做的事情，是根据今天做的组织文化的KPI的测试结果，找到目前公司的相关问题点，同时梳理问题点以及寻找造成问题的根源在哪里，然后再根据课程的内容指导，制定出公司的要修改和确认的计划部分，然后结合集体的智慧确认问题点，最后让大家统一认识，统一目标，然后去一步步执行。

最后祝愿卓越班的每个人都早日突破自己一个又一个目标，也祝愿学院越办越好，成就一个又一个公司。

周末学习许博士的《组织行为学》后，我最大的感受就是我对人的管理有了更加深入的认识，只有加强以人为中心的管理，才能充分调动人的积极性、主动性和创造性；才能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人际关系，增强群体的凝聚力和向心力。提高管理者的领导水平，改善管理者和被管理者的关系，这样才有助于组织变革和组织发展。以下是我的几点体会：

1、管理者知人善任，合理使用人才才能实现绩效最大化。人才激烈竞争的今天，吸引、留住人才，成为企业领导者面临的重要问题。个人素质，气质和特性等问题，是决定组织效能和生产、工作效率高低的重要因素之一，了解做好职业分析，合理安排工作利用其所长有效的开发人力资源，为企业创造最大效益。

2、有效沟通是改变人际关系的重要手段。沟通是一种技能，是一个人对本身知识能力，表达能力，行为能力的发挥。无论是企业管理者还是普通的职工，都是企业竞争力的核心要素，做好沟通工作，无疑是企业各项工作顺利进行的前提。

3、有效激励，可充分调动各方面的积极性、主动性和创造性，如何有效激励员工，成为现代人力资源管理的核心内容，而建立和运用有效的激励机制成为当前公司管理的迫切需要，激励机制在公司管理中作用显著。激励有利于单位吸引所需人才，有效的激励，可以降低公司的长期边际成本。

1、对于企业自身的竞争优势的梳理和发掘非常重要，这关系着我们的业务和产品在市场竞争环境中是否能存活下来的关键，也学会了如何通过组织调整和人才优化去转化竞争优势。

2、利用良好的测评模型和测试工具对企业内部成员和组织的自我测评以及对测评结果进行应用和改进极其重要。

3、在企业发展过程中，发生组织结构调整和优化等组织行为过程中，良好的教育和沟通必不可少。

整体上来说，获益匪浅，接下来需要逐步实践和应用！

听完读安东尼博士课程以后感触非常深刻，全程都没有睡意。老师讲的非常有意思而且非常实用，对我的感触，我总结三点：

1、老师测试的试题对于企业和个人都非常有帮助，能清晰的了解个人的性格与特征，后续我们也会打印出来让公司的主管部门进行测试，以便更深刻了解每个人的性格特点，让最合适的人在最合适的岗位工作，发挥个人最大的优势。

2、企业管理学，每个阶段应该有每个阶段的管理方式，不是所有系统化管理就能适用于每家企业。因此我也清晰定位了自己公司目前的阶段，会尽快制定出更合理的管理方式。

企业文化对于企业的重要性，每个企业的企业文化都应该有灵魂，让每个员工都能深刻的熟知自己在企业的价值是什么？企业对于个人意味着什么？企业文化对于个人和组织意味着什么？目前我们企业在企业文化是有所欠缺的，后续将认真的思考企业文化应该怎么去定？让企业变得更有灵魂更有深度！！

学习完安东尼博士的《组织行为学》两天的课程后，受益良多。主要有以下几点：

1、组织的发展是有个过程的，有它固有的发展规律。那么，在不同的发展时期，不论是政治管理战略、组织结构的设计，还是绩效管理、人才管理、薪酬和福利的设计，都要与之相对应。

2、人力资源的管理在中小型民营企业中应该提升到更高的战略高度。另外，人力资源的管理还有很多提升空间，比如我们公司现在是发展了20年的公司，已经进入了相对稳定成熟的时期，我们的各种有关人的制度都必须与之相匹配，才能是最合适的。再比如可以有更多可以量化的科学的指标作参考，如血型分析、性格分析、体型分类，以及综合搭配等。

3、情景式领导是现代比较科学的领导方式，根据员工的具体特点，分别给予不同的支持和指导。因材施教，因才用人，非常有道理。

其它当然还有很多，比如冲突管理、通过谈判来解决冲突，如何从5个方面去创造企业的竞争优势等等，就不再一一赘述了。

许·安东尼博士课程收获和启发：

1、学习认知企业五大竞争优势:  成本优势，增值优势，聚焦优势，速度优势，机动优势。要把企业引向良性发展的道理，为我指明了努力的方向。

2、学习了《职业评估测验》表，了解性格行为研究，了解到怎样选择优秀的人才。

3、学习到企业存在的六种领导方式，即执行式领导，改革式领导，远瞻式领导，服务式领导，奴隶式领导，情景式领导！并学习了各种领导方式的优缺点。并认识到领导与权利的对比（5+1），即强制行权力，奖赏性权力，法定性权利，专家性权利，参照性权利。

4、认知到冲突谈判行为，详细学习了冲突的来源，冲突的种类，以及常见的冲突和解决冲突的办法。

5、在目标导向绩效管理这一章我学到了中层经理如何激励下属以及生产工人激励计划还有中高层管理人员激励计划及专业人员激励计划，并学习运用（1.成就， 2.薪金，3.认可，4.津贴 5.奖金 6.工作挑战 7.期权）这几种激励方式。

6、认识到企业文化的重要性，以及怎样打造企业文化，并学会运用组织文化图测评。

7、学习变革的阻力以及克服的方法，从《出走的高管回来了》案例学习到：企业要变革，需要拿出变革方案，经董事会，管理高层,  部门主管会议等通过，不可突然抛出一个方案引起公司震动。

1、企业竞争优势。关于企业竞争优势的剖析，能让企业更加清晰在行业中自己的领先之处和不足之处。这次与教授的沟通与学习，能够确认目前公司所处的不足之处，企业发展的过程中有问题不可怕，可怕的是所处的问题自己不清晰，从而被随波逐流。

2、企业管理。在与老师、同学交流过程中，虽然现有许多健全管理体系，但企业在不同的发展阶段，及不同的行业和企业并不是所有的管理都可直接复制使用，管理体系可学之精华，取其适合之处用在自己的企业中，而不能盲目使用。

3、测评工具。有效的在适合的管理环节使用测评工具，能够系统性的剖析所处情况，也能够很好的指引改进。

通过学习许博士的《组织行为学》课程，我有以下感悟：

1、当今企业管理重中之重是对人的管理，要将人力资源视为战略的关键驱动因素，才能使企业良性发展。通过人的血型、体型、心理三个因素以及职业评估等方式方法来选择与企业发展、岗位需求相匹配的人才。

2、企业在不同的发展时期应制定与之相匹配的管理战略。形成期需要集权化管理；发展期需要系统、授权管理；成熟期需要进行重组；衰退期需要进行企业再造。竞争优势是企业的一种特质，企业要不断地挖掘和建立成本优势、增值优势、聚焦优势、速度优势、机动优势，才能做大做强。

3、企业在创业期采取需求匹配的用人战略，凝聚员工共度难关；企业在成长期采取能力匹配的用人战略，保证核心骨干员工的素质能力能跟上企业成长的速度；企业在成熟期采取价值观匹配的用人战略，对核心骨干员工的职业生涯合理规划实现规范发展，与企业发展保持一致性；企业在衰退期采取能力匹配的用人战略，强化核心骨干员工的学习变革与创新能力。

另外，我还学习到了许多科学、实用的测评方法以及管理办法，课程令我受益匪浅，今后我将站在更高更开阔的视角去实践管理。