James G. March教授论变革与创新

James G. March教授今年86岁高龄了，早在几十年前就已经是公认的学术大师，而且，他还是管理大师心目中的大师。

马奇教授多才多艺：以对组织和决策的研究为核心，他的研究跨越多个领域。在1995年从斯坦福大学退休之前，他是心理学、政治学、管理学、社会学和教育学教授。同时，他是出版有8部诗集的诗人。

马奇教授的管理思想既是科学也是艺术：由于马奇教授具有深厚跨领域研究基础，马奇教授的管理思想是一个庞大的思想体系，在理论性强的同时，又闪耀着浓厚的艺术特质。

本篇文字主要摘录马奇《马奇论管理》中的第二部分“马奇论变革与创新”中关于创新的主要思想。

组织学习需要更详细的定义

马奇首先提出“学习型组织”的概念。他认为“学习过程并不一定带来组织改善”，为了不让“学习型组织”的提议仅仅停留在组织改善这一模糊的目标之上，“必须对组织学习进行更详细的定义，具体阐明组织学习涉及哪些具体过程，在什么条件下这些过程能够带来组织改善，在什么条件下这些过程又不能带来组织改善。”P061

组织适应的六个命题

马奇教授关于“组织适应”的阐述围绕六个简单的命题展开。

第一个命题：学习的混乱性。经验可能是蹩脚的老师，这不仅是因为人类认知能力有限而历史太过复杂，而且是因为适应过程容易出现系统性错误。对于组织智慧来说，学习是一个不可或缺的工具，也是一个不可靠的工具。马奇说，要想理解组织适应，就要考察这些问题。P063

第二个命题：利用与探索。明智适应的一个根本要求就是利用已知的东西和探索未知的东西之间保持平衡。马奇提出了一个经典问题，就是所谓的“双臂老虎机”的问题。这个问题就是找到有一种最佳的资源分配方式，把一部分资源投到貌似最好的方案上，用剩下的资源探索另外那个也许事实上更好的方案。双臂老虎机问题不过是个隐喻，它反映了一个一般性的问题：利用与探索的平衡问题。这个问题是适应的核心的问题，从经验中学习，它就是运用旧胜任力与发展新胜任力的问题；向他人学习，它就是学习已有榜样与尝试新榜样的平衡问题；竞择，它就是择优汰劣与鼓励新变异的平衡问题。P063—P064

第三个命题：偏袒利用。从系统的角度来说，利用的回报一般比探索的回报更确定、更快、更近，所以在适应过程中利用一般比探索更占优势。适应过程是有偏的。组织适应过程具有隐性的短视，组织学习和组织竞择的主要机制都具有短视性。这一问题还跟练习效应混在一起，使组织容易陷入两个陷阱：一是失败陷阱，缺乏经验导致失败，失败导致改变方案，改变方案导致又一次失败，这样就陷入失败与尝试新方案的无尽循环中；二是成功陷阱，在某方案上获得成功，就会重复这一方案，不断在这一方案积累经验，就会越来越胜任这一方案；越来越胜任这一方案，使用这一方案获得成功的可能性就越来越大。久而久之，组织变得如此胜任这一方案，以致很难转到另一方案，结果让长期适应变得更加困难。P065

第四个命题：利他主义和自我控制。为了弥补适应对探索的偏见，一般有必要激发利他主义和自我控制。适应之所以对探索怀有偏见，主要是因为适应具有短视性，也就是说，适应只顾短期而不顾长期、只顾局部不顾整体。有一种很好的策略是激励策略。人们可以采取以下方式提高探索速度：提高原来是正确的“狂野想法”的即时、局部回报，为原来是错误的狂野想法提供保险保护。还有一种策略是把探索列为某一身份分内的责任。此外，对于结果主义导向的行动者来说，是否探索可选方案，取决于对预期结果的估计，而对风险的估计经常出现错误。组织还可以通过另外一种方法改变适应对探索的偏见：改变时间范围。有些管理措施会导致时间范围缩短，尤其是强调短期效益和问责机制，强调及时成效的绩效管理机制。还有一个办法，马奇说有人提议道组织适应观应该接受一个基本事实，即个体组织一定是短视的，个体组织在适应过程中对短期局部反作出反应。P067

第五个命题：天下没有免费的午餐。我们可以通过发扬利他主义、增强自我控制、鼓励探索。但是所探索的好的想法越多，所探索的坏的想法就一定越多，对好的新想法探索得越持久，对坏的新想法就一定探索得越持久。P070

第六个命题：适应的限度。要理解组织适应，第一步就是要认识到：（1）适应有时解决问题，有时制造问题；（2）长期来看，低速度、低精度的适应好于告诉度、高精度的适应。学习型组织的追捧者必须认识到：尽管适应是一个强大的组织智慧工具，但是世界上没有奇迹。P071

总结：由于人类认知有限性与历史、经验的复杂性及在适应过程中容易出现的系统性错误，因此，经验并不可靠。因此，要实现明智的适应，就需要利用和探索两条腿走路，实现利用与探索的平衡。但是，即使明确了利用与探索平衡的思想，在组织适应的实践中，仍会出现偏袒利用，而对探索存在偏见，为了弥补适应对探索的偏见，就有必要激发理他注意和自我控制。但是，从另一个方面，在我们鼓励探索的同时，还需注意探索是把双刃剑，探索的好的想法越多，所探索的坏想法可能也会越多，可见，天下没有免费的午餐。因此，总体来说，组织适应是有限度的，应该认识到：（1）适应有时解决问题，有时制造问题；（2）长期来看，低速度、低精度的适应好于告诉度、高精度的适应。

组织变革的五点注解

马奇对组织变革提出了五点注解。

注解1：组织经常发生变化、组织容易发生变化、组织的变化具有响应的性质。然而，组织的变化不能随心所欲地加以控制，组织很少严格的按指示行动。

注解2：组织依靠几个稳定的过程发生变化。

注解3：组织变革观与组织行动观是一脉相承的，有什么样的组织行动观，相对应就有什么样的组织变革观。

注解4：尽管组织对环境事件的相应具有很广的适应性、很强的常规性，但是这些响应发生在一个混乱的世界。

注解5：要想适应不断变化的环境，组织必须联合运用理智术与愚蠢术。P072

组织变革并非轰轰烈烈，而是平平淡淡的

马奇认识到，组织是具有相当强的适应性和持久性的机构，能够对易变的环境做出响应，但是组织变革并不是想象中轰轰烈烈的，而是平平淡淡的。组织的各个部分对环境的各个方面做出响应，组织行动的逻辑不是稳定性逻辑，而是响应逻辑。组织通过规则遵循、问题解决、学习、冲突、传染、再生等六种模式的行动对环境做出响应。

复杂环境下组织变革会制造惊奇

虽然组织变革具有平淡性质，但是在复杂的世界中，平淡的过程往往能制造惊奇，这主要表现在五个方面，①平凡行动的意外结果；②组织不一定是为了解决问题而发动变革，组织还可以因为有了对策而发动变革；③在组织变革过程中，不仅组织在变，变革也在变；④组织不光对环境作出响应，也在创造环境；⑤适应系统对个体有要求，对组织有要求，对环境也有要求，三个层次的要求之间存在交互作用。

启动保护机制培养适度的愚蠢特色文化

为此，组织需要在具有外显明智性的变革过程与某些难以短期局部证明去合理性，但是从长期整体来看非常重要的、愚蠢的变革过程之间维持平衡，具有愚蠢特色的文化有利于我们理解组织变革和创新。组织要想在规范的理性操作下坚持新想法，就需要应用某种保护机制，这些机制包括组织宽裕、管理激励、象征行动、模糊性和松散耦合等，这些保护机制构成了组织保持创新活力的方法组合。

总结：组织的确容易发生变化，但是组织变化不是轰轰烈烈的，而是平平淡淡的，组织通过规则遵循、问题解决、学习、冲突、传染、再生等六种模式的行动对环境做出响应，组织行为遵循的不是稳定性逻辑，而是响应逻辑。尽管组织行为是平淡的，但是由于世界的复杂性，组织变革往往会制造惊奇，为此，组织需要保持适度的愚蠢，而这种愚蠢特色的文化需要启动包括组织宽裕、管理激励、象征行动、模糊性和松散耦合等方式的保护机制。