大师专栏：与马奇对话

 詹姆斯·马奇（James March）这个不为经理人熟悉的名字，却是管理大师心目中的大师。在2003年，两位咨询顾问制作了一个管理大师排行榜，然后问上榜的大师们这样一个问题：谁是你们心目中的大师？根据收到的回答，他们又制作了个“大师的大师”排行榜。在这个排行榜上，马奇位居第二，仅次于彼得·德鲁克。

今年80岁的马奇，早在几十年前就已经是公认的学术大师。他在学术生涯早期出版的两本书—与赫伯特·西蒙（Herbert Simon，诺贝尔经济学奖获得者）合著的《组织》和与理查德·西尔特（Richard Cyert）合著的《企业行为理论》—早已成为组织领域的经典之作。以对组织和决策的研究为核心，他的研究跨越多个领域。在1995年从斯坦福大学退休之前，他是心理学、政治学、管理学、社会学和教育学教授。同时，他是出版有8部诗集的诗人。

马奇具有典型的象牙塔气质。据说他喜欢用这样一句话作为每门课的开场白：“我现在不是，过去也一直不是，有用的（relevant）。”他尽量拒绝提供关于实务的建议。他对我开玩笑地说：他唯一向人们提的建议是—生孩子。然而，马奇并非完全出世的隐士。他担任过6年加州大学欧文分校社会科学学院的院长。他在花旗公司建立了行为科学研究理事会并担任了6年主席。他还担任过一些公司的董事会成员。

马奇不愿意被人称为大师。他对自己的定位是—教师。他长期讲授的一门课程是组织领导力，大约从1980年开始，一直讲到1995年退休。每年有三四百本科生和研究生选这门课，包括约100名MBA学生。这门非同寻常的课程要求学生阅读《战争与和平》等经典文学著作（全文），关于领导力的讨论在此基础上展开。

在马奇退休之后，这门课就此成为传奇。但是传奇还在延续：其一，在斯坦福大学商学院一位副院长的建议下，马奇从这门课中选取一部分素材，在2003年制作了一部电影《激情与自律：堂吉诃德的领导力课程》；其二，在授课讲义的基础上，在2005年出版了一本叫作《论领导》的书。

我们的对话，就从这门传奇性的课程开始。

老师与领导者

刘澜：学术界都知道你是大师。但是你不希望自己被叫作大师。你怎么定义自己？

马奇：我认为自己是个老师。我在堂吉诃德的意义上尽力做个老师。我尽力想象怎么做老师是适当的，然后我去做。老师的幸福在于学生理解并占有了我们的思想，并视为己出。

我有个孙女，她学过希伯莱语，学得不错。我称赞她的老师教得很不错。她的老师说：“我发现了一颗宝石，然后我把它磨光。”这也是我对学生的感觉。他们是宝石，我的角色只是把他们磨光一点点。最后，我会被忘记，而他们还在那里。

刘澜：在古汉语中，“学”也有“教”的意思。

马奇：在斯堪的纳维亚语言就是同一个词。

刘澜：我在想你为什么没有说自己是一个“学”者，而说自己是一个“教”者。

马奇：那么说也对，我在这个世界上学到了很多。我学以致教。

刘澜：许多商业思想家提倡说商业领导者要当老师。你怎么想？

马奇：我信奉这一点。我不喜欢导师（mentor）这个词，因为它过多地意味着一种跟随者的关系。老师尽力创造一个学生学习的环境。我认为经理人应该创造一个让员工和其他经理人学习的环境。经理人还应该有这样的信念—尽管对于经理人来说很难—成功是来自他们学生的成功，而不是他们自己的。

刘澜：很有意思的是听到你说你不提建议。提建议不是老师的工作的吗？

马奇：不，我不这么认为。老师的工作是构建一个世界，使得人们通过自己的眼睛发现自己应当做什么。我想我善于倾听学生，只是适当介入一点点，问：“你想到过这点吗？你想到过那点吗？”

刘澜：你是说老师的工作是创造一个学生可以反思自己的环境，知道如何学习的环境。关于如何创造这个环境，我是想知道更多一些。

马奇：我常说，在你和某人能够进行严肃对话之前，要跟他是至少三年的酒友。不要在最高的层次上开始一场对话。先放轻松，创造一个人们感觉安全的环境，没有评头论足，能够表达情感。然后你才能就一些具体的文章或者表述展开批评。你说，你写的这个是垃圾，这不意味着你是垃圾。但是要让对方领会到其中差别，你必须要建立一种本质上是“我是站在你这边的”的关系。

刘澜：你刚才说你擅于倾听。我想这是建立关系的一个技巧。

马奇：绝对如此。

刘澜：而且你还得问问题，对吗？

马奇：是的，要问常常自己都不知道答案的问题。用问题来做一些自己其实不一定相信的准则。我这样看待我的工作：不是告诉人们正确的答案是什么，而是提醒他们，他们此刻拥有的答案不是全部的答案。因此对不同的人，我常常说不同的话，可能还会自相矛盾。

刘澜：这也许也是领导者的工作—你不告诉他们答案。

马奇：我可以想象自己在那样一个角色中，而且可以肯定不会有什么不同。二者非常相似。我仰慕的领导者大都是些不自大的人。他们对于建立自己的地位或者优越性之类的并不过于关心。

刘澜：他们很谦卑？

马奇：是，我想是这样。这是中国哲学。.

刘澜：这是个我经常问别人的问题：“伟大的领导者谦卑吗？”

马奇：这有点微妙。他们既是，又不是。

我在威斯康辛州长大，在这个国家的中部。当你从威斯康辛州去到东海岸，是从一种文化去到另一种在许多方面更高的文化。举个例子，当一个人从威斯康辛去到纽约，他们是谦卑的，但是同时他们又相信，他们很可能比与之打交道的人更聪明。因此是真诚的谦卑加上真诚的自信。

这很难让人们理解。我知道我只是沙滩上一颗小鹅卵石，但是我是一颗非常坚硬的鹅卵石—就是这样一种感觉。

刘澜：如果称你为思想领袖，你会喜欢吗？

马奇：还可以吧。我成长在一个兄弟姐妹都很聪明的家庭。我父亲的很强的价值观之一，就是你不要认为你比别人更重要。他让我们铭记在心。我信奉这一点。我想我愿意生活在那样的世界—你不要自以为高人一等。因此我尽量不。

环境的重要性

刘澜：你提到的从威斯康辛到纽约的故事，让我想起了我读你的书的时候有过的一个问题。你描述了在美国不同的地方人们解决一次交通事故的不同方式，然后你说，你更喜欢其中一种方式—爱荷华州的方式。

我的问题是：如果我们在全球环境下来看，可以说有美国方式、欧洲方式、中国方式等等。我们可以说只有一种正确的方式吗？难道这些方式在各自的环境下不都是正确的吗？

马奇：绝对如此。他们适合各自的背景。所有事物都植根于文化之中。

当我从威斯康辛去到纽约，有件事让我很惊讶：在威斯康辛，如果你很聪明，你一言不发。但是在纽约，聪明人也喋喋不休。我因此犯了些错误，认为那个人很笨。他不笨。只是不同的文化。

刘澜：如果回到我们讨论的重点—领导力，我们可以说没有唯一正确的领导风格。

    马奇：绝对如此。

刘澜：领导风格需要根据追随者、任务和环境的不同而调整。

    马奇：在很大程度上是这样。当然，有些领导者是多文化的，或者“多语言”的。他们可以随时从一种风格转到另一种风格。这很有用。不过我也认识一些相当成功的领导者，就是非常专制的风格。我还认识一些金口难开的领导者。领导风格的确要根据环境来调整。当然，你也培养自己的环境。

如何看待商业领袖

刘澜：你推崇哪些商业领袖？

马奇：我主要通过新闻报道来看商业领袖。因此我实际上不太了解他们。我了解而且推崇的一个是约翰·里德，他当过多年花旗公司的CEO，现在已经退休了。

刘澜：那跟我说说约翰·里德。你推崇他身上哪些品质，别人可以学习？

马奇：我推崇的他的品质是分析型的大脑，和尽力去做自己认为正确之事的意愿。而且，他对于研究性的知识有强烈的兴趣，主张经理人应该持续更新知识。我认为这些都很有用。

当他就花旗公司和旅行者集团之间的盛大兼并进行谈判的时候，我告诉他，那是他曾经有过的最疯狂的主意。他当时哑口无言。

刘澜：你为什么那么说？

马奇：因为花旗是一家相当有操守的公司，在银行中非常努力地发展合乎情理的业务。而旅行者是一家野心勃勃、财务推动的公司。

刘澜：因此是不同的文化。

马奇：不同的文化。从某种角度说是危险的文化。不过我喜欢他的回应。他说，他感激我慷慨的建议，不过他认为那是个好主意。我们是很好的朋友，因此他愿意倾听我的意见，不过他没有改变主意。

后来我看到这次兼并结果不佳，提醒他那次对话，他说，他认为兼并实际上对股东有利，但是对公司不利。

刘澜：CEO们实际上向华尔街汇报，你认为这是个大问题吗？

马奇：我只是个退休的研究人员，因此我不知道我是否足够知道。但是我认为确定无疑的是，我们的商业机构的领导者长期以来，对华尔街越来越敏感，对他们所处的商业越来越不敏感。这不是件好事。

刘澜：读到你在课堂上提到比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯，可让我有点惊讶。我以为你只谈论文学作品中的人物，不谈论当代商业领袖。你愿意评价一下盖茨和乔布斯这样的著名商业领袖吗？

马奇：我说过，我对他们的了解完全是二手的。

刘澜：不过你对堂吉诃德的了解也是完全二手的。

马奇：那倒也是。

我没有理由认为跟许多别的人相比，他们有明显不同。我们倾向于想象历史是由少数伟人创造的，以此来人性化我们的生活。我不相信这个。我对比尔·盖茨把自己的财富通过基金会来行善的意愿印象深刻。我想他在某种程度上认识到了财富不属于他。他意识到是社会创造的。因此我对他比对乔布斯更有好感。不过我非常不情愿谈论我根本不认识的人。

刘澜：你刚才谈到美。人们也许会说乔布斯做了很多美的产品。我不知道你是否同意。

马奇：乔布斯一度离开苹果，创立了一家叫NeXT的公司，这家公司没干什么。然后乔布斯设法说服苹果收购了NeXT，挣了更多的钱。

他因为在苹果创造了一个刺激创新的环境而得到大量的赞美。我喜欢苹果对设计之美的追求。但是我不倾向于把所有这些都归功于乔布斯。

如何定义领导

刘澜：我读了你的书《论领导》。使用小说、戏剧和诗歌这些文学作品来教领导力是很少见的。

马奇：已有的研究领导的文献不是很好，只是一些宣称和断言。要么很难搞清楚它们的意思，要么没有什么支持的证据。

要讨论领导，我们必须认识到领导的基本问题和人生的基本问题没有什么不同。而对于人生的基本问题，伟大的文学作品很可能比社会科学谈论得更好。

所以在我的领导力课上，会读一些经典文学作品，包括莎士比亚的《奥赛罗》，萧伯纳的《圣女贞德》，托尔斯泰的《战争与和平》，还有塞万提斯的《堂吉诃德》。

刘澜：你如何定义领导（leadership）？

马奇：我不定义，因为我不经常使用这个术语。但是我认为大多数人是谈论位于组织顶层的人。

刘澜：因此你所说的领导者也是？

马奇：是。有人会说领导者应该从作用上定义，指那些推动了他人做事的人，等等。那也不错，不过那不是大多数时候人们所谈论的。

刘澜：你说过：“领导力有两个基本维度：管道与诗歌。”从这个表述，我推断跟许多人不同，你不区分领导与管理。

马奇：我说的“管理“就是许多人所说的管理，我说的”诗歌”就是许多人所说的领导。在生活里几乎所有岗位，你两者都需要，无论是艺术家、作家、经理人，还是管道工。

如何向堂吉诃德学习

刘澜：我们谈谈《堂吉诃德》吧。你不仅在领导力的课上教它，还为它制作了一部电影。我们讨论它还有一个原因：在你所使用过的文学作品中，这大概是中国人唯一比较熟悉的。

马奇：托尔斯泰的《战争与和平》呢？

刘澜：我们知道名字，但是很少有人读。而《堂吉诃德》，我们至少知道故事。我们知道堂吉诃德挑战风车。所以我想这个故事也许能对中国读者有更多启发。

也许我说错了，我曾经说：马奇说过，堂吉诃德是伟大领导者的榜样。

马奇：不，我不这么说。实际上，我想他并不愿意被当作一个伟大的领导者。

刘澜：但是我们可以向他学习。

马奇：对。我们可以向他学习什么？

我认为我们可以学习的是如何看待伟大的行动。至少在大多数的西方文化中，传统上支持行动的理由是结果。如果你做这个，会有好事情发生。这样的思想遍布我们的教学、演讲、标语、海报，以及我们书写的所有历史。

这种思想的深层次问题是：在大多数情况下，这不是真的。许多人会发现，要成就事物非常困难。他们无法用好结果作为自己的人生的正当理由。

堂吉诃德的根本重要性在于：他体现了非常不同的第二种方式，来证明伟大的行动的正当性。堂吉诃德不关心结果。他关心的是成为一个严格的骑士。在某种意义上，这部小说中最重要的句子是“yo sé quien soy”—我知道我是谁。因为他知道他是谁，他据此行动。

他说：在这种情形下，一个骑士会怎么做？那么我就那么做。他坠入爱河，但是没有别的原因，只是因为他期待的人生就是如此。因此这是一种态度，表明一个人并不因为期待好的结果才做出伟大的行动。你做出伟大的行动，因为对你那样的人是适当之举。

这样的愿景有它的局限，但是对于伟大的领导者来说非常重要。

刘澜：电影的名字是《激情与自律—堂吉诃德的领导力课程》。我想你是在说伟大的领导者应该有两个要素：你要有激情，同时你要有自律。

马奇：对，而堂吉诃德两者都有。他对于自己对身份的责任充满激情。同时他又非常自律。他完全知道那个身份的要求，而且据此行动。

刘澜：你刚才强调了“我知道我是谁”。这非常重要，不仅对于领导者，实际上对于每个人都是如此。

但是，堂吉诃德真的知道自己是谁吗？他并非一个骑士。我们是否该说，他不知道自己是谁，但是他知道自己想成为谁，或者应该成为谁？

马奇：这是非常敏锐、聪明的观察。从许多外在的现实的角度看，他不知道自己是谁。但是他非常清楚地知道他想象自己是谁，或者应该是谁，或者想要是谁。我认为，那才是我们的身份所在。

但是，堂吉诃德选择的身份也是社会构造的，不是他自己构造出来的。他只是尽力做到这个身份。我们的大多数身份都是如此。我们尽力做到我们的身份。这些身份并非我们特有。

但是堂吉诃德有一点不同。社会没有告诉他去当一个骑士。对于我们大多数人来说，却是两者都有：我们是教授，或者编辑，不仅因为我们自己认为我们是，也因为社会告诉我们是。

刘澜：在你的书里，在你的课上，你说领导力实际上是在统一性和多样性之间取舍，在开发和探险之间取舍。在你评论堂吉诃德的时候，你说他用身份的逻辑取代了现实的逻辑。

我们是否该说，领导者要在身份的逻辑和现实的逻辑之间找到平衡呢？

马奇：是，我会这么说。我对堂吉诃德的重视在很大程度上跟背景有关。我说话的对象，几乎在所有时候，都完全信奉一种以结果为基础的世界观，也就是说，因为某种结果才做某事。

一方面，完全抛弃这种想法会很糟糕。另一方面，我认为他们应该在这种想法和以身份为基础的想法之间取得平衡。因此，在这个文化中，对这些人，我尽我之力把他们推向堂吉诃德。但万一他们都跑到堂吉诃德那一边了，我大概要反方向把他们拉回来。

我能想象自己在其他文化中采取不同的立场。我曾经写过一篇论文，叫《愚蠢的技艺》。我在一个会议上宣读了它，一个来自前南斯拉夫的与会者跟我说：“你去南斯拉夫的时候，请别读这篇文章。我们已经足够愚蠢了。”我想他也许是对的。所以这是一个平衡的问题。是艺术家、作家、经理人，还是管道工。平衡的问题。

如何发现快乐与美

刘澜：在书中你谈了很多作为领导者的快乐，这并不寻常。人们通常不谈论作为领导者的快乐。当然，每个人都知道这个，但是不谈论这个。

马奇：我认为有两件事人们不谈论，但是很重要。一个是快乐，另一个是美。

快乐是最深刻的人类情感之一。在生活中，我们都追求快乐。如果忽略快乐，忽略领导活动中享乐的性质，领导力就过于一本正经了。

就像其他许多事物一样，快乐也让你爱恨交织。领导的部分快乐与权力相联系，而权力是非常危险的工具。因此，你既想从中获取快乐，又不想滥用权力。这很难做到。

    然而对于一个领导者来说，说“这感觉太棒了”是正当的，尤其是如果这样的快乐不是来自于官位、职称、薪水等等，而是来自于工作本身的内在特性，来自于展示创造力和成就事物的机会。再也没有什么比看见一个领导人筋疲力尽、精力透支而又不能从自己的工作中中得到快乐更糟的了。

    刘澜：关于美呢？

马奇：我认为我们的义务之一，就是如果可能的话，让生活变得更加美丽一点，尤其是在我们的平常生活之中。

对于那些能够打理一个小小花园，让自己的生活更加美好的人，我心存倾慕。同样，对于那些能够写出优雅的备忘录，把它们看作诗歌而非仅仅文件的经理人，我心存倾慕。

刘澜：我想到了沃伦·巴菲特。他给股东的信和报告堪称精彩。

马奇：常常都非常精彩。他也从生活中得到快乐，不为权力和财富所困扰。是的，他是个好例子。

刺激学习的“慢公司”

刘澜：你对中国经理人有什么建议吗？

马奇：我从不提建议。

刘澜：你给约翰·里德提了建议。

马奇：也许对朋友会，我对他们无礼地说“不要”。不，我不提建议。

刘澜：我换种问法。我注意到经理人不太擅于学习。他们不知道如何学习。而且在许多时候他们宁愿不学习。这是我在中国的观察，我想在美国或者其他地方有同样的现象。

为什么会这样？为什么人们在组织中不知道如何学习，或者组织作为整体不能好好学习？我知道你是组织学习的权威。你能就此提点建议吗？

马奇：我们一开始就要知道，学习不是件易事。我们想要从中学习的世界，我称之为“一个有着微弱的信号和少量的样本的嘈杂世界”。非常少的样本和经验，非常复杂的因果系统，这就是我们试图搞清楚的世界。

我们能提出的对学习的建议非常有限。人们通常不学习也就并不奇怪了。

不过我们知道一些具体的东西，大概能帮上忙。令我着迷的一点是，在一定程度上，我们要停止太快地尝试事物。换句话说，我们学习得太快了。一项活动没有做好，我们就很快转到另一项活动，快得很可能超出了应当的程度。换种说法，如果我们坚持做原来那项活动，很可能结果比我们想象的要好。这不是笨，而是学习的问题。经理人常常在快速产生结果的巨大压力下工作。学习要求实验，要求更长的时间段。如果公司最高层多给经理人一点时间，他们可能会学习得更多。

刘澜：美国有本商业杂志叫《快公司》。你是在建议我们出一本杂志《慢公司》。

马奇：对。你听说过“慢餐”没有？快餐刺激出来叫作“慢餐”的反运动，就是要求多花时间。