什么是战略？战略首先是“战”，再是“略”。战过的人，有危机意识。如果只听说过战争，没有战过，哪来的战略，都是在纸上谈兵。
战略能力首先考核的是领导者的能力：对未来的判断能力、对全局的把握能力。
一个企业的战略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放弃什么。这些问题是每个人要做的基本动作。不断反思这些问题，不断提问自己，你就会容易放下，纠结的事情就会少很多。
一个良好的战略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、价值观，“下三路”是组织、人才、KPI。上面三个动作和下面三个动作是一气呵成的，不断总结才有可能起来。“上三路”是关键，但如果没有相应的组织配置、人才培养体系、KPI设置的话，那这个仗就没法打。（来源：马云在湖畔大学的分享）
第一，我希望大家有更科学理性、独立思考的精神。很多人问我疫苗什么时候能够研发出来，我说快了。疫苗研发需要的是理性和科学，企业家也一样需要科学、理性、独立的精神，这是面对未来最重要的基础。
第二，大家要像马云学习，一是学习他够好，二是学习他够“坏”。所谓够好，就是要有担当精神，要有家国情怀，要做很多好事。够“坏”是什么呢？是要有破坏性，没有破坏性就没有建设。够“坏”，不断去破坏之后，要不断建设。所以你们在考虑问题的时候，嘴上可以客气一点，但心里一定要想怎么超过这帮老家伙，包括怎么超过马云，当然那个难度非常大。
第三，大家要比我们更有全球思维。如果没有全球视野，没有全球的知识结构，你们很难超越我们。不管内循环还是外循环，都离不开全球思维。
第四，大家千万不要看不起传统企业。传统企业有非常多可创造的空间，传统产业也特别需要拥抱新技术，拥抱大数据，拥抱变化。关键不在于你做什么产业，更不要看不起你们父辈们的产业。关键是，你们要用全球化的眼光、技术投入和长远之心超越我们。（来源：郭广昌在第三届全国青年企业家峰会上发表的演讲）
饭统戴老板：年轻人很重要，你怎么给年轻人赋能，或者说怎么帮他们成长，让他们跟新一代企业家去竞争？
张勇：尽管外面有阿里“良将如潮”的说法，我觉得还很不够，还要更多的将，而且这个将也是一代又一代的，都快2020年了，90后都30了。你服务的用户是年轻人，而且越来越年轻，还是要用年轻人来看年轻人。
赋能谈不上，是一种教学相长或者激发。首先要让他们有安全感，如果一个人老是为了让老板觉得好来做事情，这就是典型的大公司病。
前两天我刚刚在管理班子里说，在这个层面甚至再往下一个层面，如果只是为了KPI做事情，是做不好业务的。做一个业务，就像做一道精美的菜肴，是要慢慢调，慢慢炖的。有时候要用旺火，有的时候要小火炖，不是简单的加法，而是个化学反应。更何况世界没有停，你在做别人也在做，它是动态，你的优势也只是相对优势。
所以能保持这个心态去做，首先要有安全感。如果没有安全感，我都不知道我能做几天，我都不知道他怎么想我，朝不保夕，那这个事情就搞不定，这是人性问题，首先要解决人性问题。（来源：饭统戴老板对张勇的专访）
很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想，一直没走，还有一些是半途到联想来的，就一直在联想工作，走的都不是很多。我们当时是怎么选拔人员的呢？在选拔的时候，首先当然还是“业绩”，原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好地完成，连续几次就值得你注意了，大概有这么几种情况：一个是调动工作岗位，还有一个就是“看后脑勺”。
我还是非常注意“看后脑勺”的，看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你，没看见后脑勺那不算，因为前面看的都是很正面的东西，比如：看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西。
而后脑勺这个东西有的时候要多接触，比如：在一起出差、吃饭或者多谈话，去了解人的方方面面的品质。包括现在年轻人结婚，我觉得结婚前在一起生活一段时间是非常必要的。因为“后脑勺”不是这么容易看清楚的，因为现在的人都特聪明，会给你做一个“假后脑勺”，或者给后脑勺“整容”一下也有可能。但是企业在用人的时候得看全面，然后再决定他到底行或不行？我觉得大概就是这个意思。（来源：柳传志在湖畔大学的分享）
梁宁：我觉得这个问题肯定很多创业者会感兴趣，在你面前有三个创业者：A是第一次创业；B是连续创业了三次，但是前两次可能都失败了，三个月前还斗志昂扬，三个月后突然说要清盘了，这样的人一朝为创业者，就很难回去再安分打工，或者一天为小老板，就永远当小老板；C是第一次创业，但是在这件事情上，已经挣扎了五年、六年、七年。三个创业者，你们对谁的评价会高一点？或者你们对哪个创业者的关注度会高一点？
沈劲：首先我们投的公司里面这三种人都有。在中国第一次创业的人有很多，在美国、以色列连续创业的比较多，我对第二种人的经历非常感兴趣。我们在创业过程当中，如果前五年很顺利，后五年就会非常辛苦，我很难想象他一直非常顺利，这种概率非常小，既然他在前面已经学习到了很多东西，尤其是失败以后学习的东西会比顺利的场景中学得更多，我会非常感兴趣跟他交流在失败过程中他有什么感受，他学习到了什么。
周航：我不是简单地看哪种一定更好，因为不同的行业，不同的人很难贴一个标签。如果我遇到不同的人，我会更关心他到底怎么看待自己的失败，他从自己的失败中是否得到了学习？他们怎么反思、复盘？如何把过去的经历当作养分支持自己更好地往前走，他有没有这样的能力？这个人哪怕失败了再多次，哪怕十年都在不停地创业，如果把每一次的失败都归结于外因，要不然是运气不好，要不然是合伙人的问题，或者是投资人在关键时候没有推他一把。如果把失败的原因归到外界，没有内省过，那么他失败再多次也只是不断地重复。
梁宁：这就回到了我们说的第一个话题，如果用一个词描述一下2020年，航叔说的是“超纲”，因为我们创业遇到的情况永远是超纲，创业都是干没干过的事，肯定是超过自己经验，也超过自己认知结构的。沈劲给的词是“反思和超越”，我们遇到超纲的题一定会做错，甚至很大概率都考不及格、挂科、被否定、重来，关键是在这个过程中我们有没有反思，反思之后能不能超越。（来源： 周航、梁宁、沈劲对话）
越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事，在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相，还是多元化的成功只是昙花一现呢？
如果得出错误的结论，要么是失去许多本该属于你的机会，要么会因自己的动摇，影响了专一。
在当今中国，多元化做大、做强的不在少数，比如李嘉诚等。中国的大多数民营企业家都会涉足房地产，不管他们原来是做服装的、做建材市场的，还是做国际贸易的。
我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域，而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意，也并不是投机之举，都有一套比较长久和完整的思路和想法。
中国最优秀的企业家，懂得网罗人才，懂得运用资本市场，懂得运用各种管理工具和技术手段。这些企业家本人的精力都极其旺盛，工作亦非常勤勉。就像我认识的一位上海企业家，许多事情都亲力亲为，周六、周日都不休息，依然精神头很好。晚餐二两白酒过后，依然神采奕奕。
我相信很多人将不断地多元化。在机会很多的阶段，不管是金矿还是煤矿，都在地层表面，稍微挖一挖就是财富。因此，许多企业家的多元化战略并没有错。篮子里有许多蛋，总比只有一个蛋要好，不仅可以赚取更多财富，抗风险能力也强。
但下一个阶段应该是整顿、发展，将每一块业务都做好、做强。在这一阶段，他们可能会面临许多风险，因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。强中自有强中手，通过充分竞争，大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域，这就是“专业化”的开始了。
优秀企业家是稀缺资源。业务过于多元，这种优秀必然被稀释，也就成了平庸。而且，不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我们毕竟还是人，而人的精力是有限的。亲力亲为式的疆土扩张是有边界的，而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。
在未来，品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素，这些要素全都导向专业化的要求。最终，趋势会给人压力，迫使企业家选择更专业化的路径。（来源：《创始人手记——一个企业家的工作、思想与生活》）
新京报：华谊兄弟最近发布了“H计划”第七季片单，这是你重掌电影业务后首次重磅发布。片单里有导演冯小刚这样一直合作的老朋友，也有贾樟柯、周星驰、曹保平这样再聚首的朋友，也有知名国外导演，你是如何说服他们聚集到华谊兄弟麾下？
王中磊：可能（我）在这个行业时间比较长，资源相对来说会比较广，但最重要的还是对电影的认知，因为我觉得不管公司多大，电影本身是创作中心制的东西，大众电影还是遵循导演中心制。
制片人或者是出品公司，如果只是资方（角色）的话，合作起来可能比较冷漠。（想合作得好）更多还是对电影的理解，需要跟导演有很多共同语言，我合作过的导演，基本上在电影理念上是比较相同的。尤其近几年院线电影变化很大，越来越突出导演对于电影创作的方向跟市场的结合，和跟观众的共通性，这为华谊兄弟带来了比较多的导演合作伙伴。华谊兄弟更多是把自己变成一块磁铁，吸引很好的金属，然后大家再一起把公司越做越大。（来源：新京报对王中磊的专访）
罗永浩：今天回头看，错过了竞争的时机，锤子的失败是必然的
《人物》：科技媒体会认为失败源于你对细节的过分痴迷，没有拿大放小。
罗永浩：这都是谣传。那些记者都是凭想象，觉得老罗因为吹毛求疵，说死活不许出厂，耽误了三个月的周期，结果这个产品就错过了最佳销售期，这怎么可能呢？
乔布斯历史上干没干过这事呢，他也干过，他干过的时候一定是他有余粮的时候你知道吧。只要我有余粮，我可能干这事，比如说我账上的现金还够我吃三年呢，那我就宁可损失这三个月销售期了。如果我从成立第一天开始就是缺资金的状态，我怎么可能干这事呢。
其实这个世界，一个厂商做产品，消费者买产品，从这意义上只有产品重要。但是决定企业成败的常常又跟产品无关，绝大多数的企业家都是战略家，而不是产品经理。经常被提到的产品经理型的老板，全人类工业史上都是屈指可数的。乔布斯算一个，盛田昭夫算一个，你都很难再说出第三、第四个。所以当一个做产品的企业没成功的时候，大家默认是产品不灵。
但实际上商业的成功是一个复杂的系统性工程，产品在这里边的作用，一定要过60、70分，不能太差，在这个后边是一个系统性的较量，所以你全靠产品这件事是一定不行的。
我们还经常讲的另一个例子，就是2007年，如果发布iPhone的不是当时100多亿市值的苹果，而是硅谷的一个天才的小公司，你猜它的命运是什么？倒闭或被收购，这是大概率的命运。那个时候的苹果靠着iPod已经很成功了，所以不是说靠哪个团队做出一个产品就行了。何况我们所有做的创新，都没有那些硬核的科技创新。
所以错过了竞争的时机之后，又没有超高性价比的情况下失败，今天回头看是必然的。当然了，如果你有本事做革命性产品，也许又不一样，比如说大家都在做火车，你做出飞机，可能你还是会胜出。（来源：《人物》对罗永浩的专访）
