解读华为成长逻辑，企业抓住战略机会的核心关键是什么？

前段时间，李序蒙老师在“宝安区企业高层管理者领航班”的课堂上以华为为例，分享了他关于企业战略的思考：正是那些善于识别和抓住战略机会的企业，才能够真正走上高质量发展道路，而制定好战略的前提是能够聚焦战略机会。

下面是课堂知识精华分享~

任正非在谈到华为的组织能力建设时曾经写过一篇文章《力出一孔，利出一孔》，这篇文章中提出的：过去二十五年，华为人聚焦在一个目标上持续奋斗，从来没有动摇过，就如同从一个孔喷出来的水，从而产生了今天这么大的成就，这就是力出一孔的威力。

很多人可能会说华为之所以 “力出一孔”的原因，是因为钱分得好。“力出一孔”这个理解其实并不正确，虽然分钱是很重要的部分，但并不是充分条件。最核心的，是华为的战略制定得好、分解得到位，而制定好战略的前提是能够聚焦战略机会。

01 聚焦战略机会，切忌轻易“做加法”

对于中小企业而言，聚焦战略机会更是至关重要，企业如果一有钱就想做规模扩张是非常危险的。然而通过企业调研，我们却发现企业往往很容易就做加法，特别是在企业规模较小的时候，总觉得有钱了就应该立刻进行规模的扩张。但真正走高质量发展道路的却是那些善于识别和选择大的发展机会的企业，也就是所谓的“战略机会”。

战略听起来像是一个高大上的概念，实际上很容易理解，就是企业理性地做选择。华为任正非对于“战略”曾做出过解释：

什么叫战略？“略”是什么意思？“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西，不叫略；没有方向，不叫战。对于形势不好的市场，要敢于抛弃一部分、聚焦一部分，聚焦后有利润赚就行了。

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。

当长得长，当短得短；长短结合，相得益彰。这就是华为任正非对于“战略”的理解。

大多数成长型的中小企业如果出现发展停滞不前、甚至失败了的情况，其实大部分原因是选择的失败，而不能归结于市场。因为大部分行业的市场环境还是不错的，远远没有走到寡头化的地步。

02 华为的战略成长逻辑：坚持在主航道上发力

在华为，有一个16字的Slogan：绝不在非战略市场消耗战略竞争力量。这句话是任正非的告诫，提醒大家一定要做到战略聚焦，坚持在主航道上发力。

华为曾经做过一个巨幅广告，图片很具冲击力：在刚果河边生活的少数民族，非常落后，为了生存他们把命都赌上了，稍有闪失，他们就会葬身刚果河。如果他们不是站在恰当的地点，用恰当的角度和力量，他们很快就会被大浪卷走。

据说，这也是任正非特别喜欢的一张照片，偶然一次在飞机航空杂志上看到，费了很大周折才找到作者买下版权。

照片的旁边就配了这句“不在非战略市场消耗战略竞争力量”，意在表达华为的战略执行，要集中战略资源把握战略机会。

这句话是任总做企业这么多年的心得，为什么任总要把资源集中到战略机会点上呢，这其实是跟华为之前的失败经历有关：华为曾经在战略上犯过重大错误。

很多人都以为华为的第一桶金是来源于CC08交换机，其实不然，华为的第一桶金是做贸易。任正非接触通讯领域，是因为有一次接触到了一个叫“小交换机”（也就是用户机）的产品，他发现内地对这个产品的需求非常旺盛。因此做贸易的华为就开始取得香港鸿年公司的代理权，开始专注这个领域做产品代理，华为的第一桶金，来自于这个市场。但任正非赚了钱以后发现通信市场中用户机份额实在是太小了，真正的市场在电信局的交换机。

于是，在上个世纪90年代初，华为在用户机市场赚了一大笔钱后，第一桶金就决定要投局用交换机，也就是要卖给电信局的交换机。这时，华为面临两个选择：是投模拟机还是数字机。模拟交换机的优点是稳定，还可以随着容量慢慢扩容，但是缺点是只适合容量比较小、增长比较慢的市场环境，像西方发达国家的电信市场都是慢慢增长的市场。而数字交换机的容量则特别大，交换效率高且速度非常快，但需要相当大的投资。这么大的投资，除非短时间内中国通信市场的需求迅速变得很大，否则用数字交换机是超前的。

所以当年在我们国家的通信市场，到底要投哪一个，是两大流派。于是，任正非就开始调研，发现西方国家的电话普及率增长到90%大概花了二三十年，而当年我们国家业内的分析报告最好的预测是到2000年中国城市的电话普及率将会达到6%。于是华为就决定把赚的所有钱都投了模拟局用交换机。

结果华为刚刚开发出来模拟局用交换机，还没有卖出去一台，邮电部就发通知要“一步到位”：通信市场一定要先行，做到超前建设，也就是淘汰模拟机，全部用数字机，包括城市和农村。这对华为来说可以说是一个毁灭性的打击，几乎是到了倾家荡产的地步。华为立刻重新组队开发农村市场的数字交换机，想尽各种办法筹集资金，向员工打白条少发工资、向政府部门申请支持等等，这才逐渐度过危机。从那以后，华为就开始研究企业发展的战略机会点，怎么在战略机会点上把握致胜之道。

03 如何有效抓住核心战略机会点？

因为行业发展趋势、客户采购偏好、新技术、产业政策法规等变化莫测，我们难以看清、看到和看准未来方向，无法有效发现、选择和聚焦未来的战略机会点。

对于很多人来说，并不缺乏寻找战略机会的能力，而是缺乏战略选择的理念。他们以为看到的机会就是机会，而殊不知，看到的机会和合适的机会之间，相差十万八千里。

所以，我们要重视选择和聚焦机会，将可能的机会变成真正适合的机会。

特别是对于大多数企业家来说，找到机会，他们是有能力的，而且是很强大的能力。从创业之初到今天，他们一直拥有发现机会的能力，只是在聚焦机会上做得没那么好。

对于中小企业企业而言，首先要识别什么是战略机会点，再者就是要知道如何赢得这个战略机会，最后就是要用数倍于竞争对手的资源配置强度去配置资源。一定要注意选择机会的赛道不能太宽，机会点的捕捉不能太分散，要集中力量做大事。

“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的道理是对的，但是这个道理适用于已经具备相当实力的企业，他们的资源雄厚，为了降低投资风险，可以适当增加机会点的选择。而刚开始发展的企业由于资源和实力有限，还是要更多思考你的竞争对手是怎么配置资源、选择市场的，通过与自己的比较，来不断优化企业的资源配置和市场选择，将有限的资源用在刀刃上。

卓越汇“360管理精英作战营”

从战略机会识别到战略目标达成，这是企业生存和成长的命脉所在。但在实际管理实践中，不少企业仍或多或少陷入到“游击队”的惯性打法中，而未升级为正规军的系统打法，从而错失良机，甚至在自身毫无觉察中被同行甚至跨界对手超越。

常见的战略误区有：

看不清机会：在当前技术快速变化、黑天鹅频出的不确定大环境下迷失了方向，看不清变化中蕴藏的机会，导致错失重大战略机会。

盲目定战略：依据过去实际和现有能力画延长线、拍脑袋，从战略机会识别、战略制定、战略分解到执行，没有底层逻辑支撑，缺乏科学的流程和方法论。

缺少共识基础：战略思考与战略执行脱节，战略目标没有上下对齐、左右拉通、达成有效共识，导致执行变形和资源浪费。

路径不清晰：关于如何达成战略目标，不注重设计清晰的路径和方法，执行时“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”。

能力跟不上：对于支撑战略的核心能力没有进行系统检视和培育，战略目标达成“心有余而力不足”。

而在全球疫情和政经局势演变充满不确定性的当下，发展机遇和挑战频出，企业的战略机会和增长点在哪？如何洞察？如何找到清晰路径？如何高效执行、并实现战略目标？

面向未来的战略设计和企业经营，单纯的课程、培训、咨询已经远远不能满足当今企业的发展需求。企业真正需要的是：

定制化的行研团队，能够展示市场全景，帮助企业看清行业前沿与趋势；

企业实战经验丰富的管理战略顾问，帮助企业提供分析方法，和企业一同研判商机；

而到具体的战略执行层面，则是具有战略洞察力、精通经营管理之道、并且敢于创新、具有使命感的复合型经营管理高层人才。

卓越汇推出全新的“360管理精英作战营”项目，全方位助力企业识别战略机会、系统提高战略执行能力、培养高素质复合型核心管理精英团队，快速实现从1到N的战略型增长。