后疫情时期，短视的企业在盲目压缩人力成本，而高明的企业在储备人才

文 | 迈克尔·曼金斯（Michael Mankins），埃里克·加顿（Eric Garton） ，丹·施瓦茨（Dan Schwartz）

新冠疫情来袭之前，技术已经在逐渐改变工作的性质。创新在大部分行业重新定义竞争的基础，进而重新定义了企业长期发展所需要的人才。许多公司应对这些挑战、弥合关键能力差距的相关工作，由于疫情而陷入停滞，很多公司被迫裁员 15% 或以上。新冠之下，寻找具备新能力人才的需求不得不让位于企业生存。

不过，随着全球疫情渐渐平息，把握机会重建员工团队、使之能够经受住未来考验的公司将会把竞争对手远远甩在身后。早在居家办公变得普遍之前，数字技术已经开始改变工作的方式、地点以及需要的人数。

举个例子，以往消费品公司需要雇用数百名员工负责监测消费者采购与库存状况，确保合适的产品在合适的时候到达合适的地方。现在，根据销售点、制造和物流实时数据进行的预测性分析改变了这种状况，减少了这项工作需要的人手，改变了需要的技能，转为技术辅助的新职位，并且让更多的人可以远程办公。

公司应当如何行动？本文依托贝恩公司一项涉及全球三百多家大公司的研究，这些公司涵盖全球经济的方方面面，包括制造、零售、医疗和技术，其中一半总部设在北美或西欧，另一半在南美、亚太、中东和非洲。

我们从其中选出了已经开始建立技术员工团队的公司。这些公司无论所在行业和地理位置，在组建和管理团队的过程中似乎都有六个共通之处。本文介绍这些共同点，供企业在疫情后整顿时参考。

01确定关键业务职位时考虑将来

工作的重要程度有高下之分。贝恩和其他机构的研究表明，组织中不到 5% 的职位影响着 95% 的执行战略、交付成果的能力。不过，重要的职位是哪 5%呢？疫情挑战了以往关于高效工作的假设，疫情过后，企业必须重新思考哪些技能在日趋技术化的未来最为重要，在当前员工团队中培养这些技能，并主动招募具备相应技能的人才。

一些有远见的公司早在新冠疫情来袭之前就开始了这项工作。澳大利亚的顶尖天然气生产商伍德赛德能源公司（Woodside Energy）便是一例。前不久退休的 CEO 彼得·科尔曼（Peter Coleman）2011 年上任时，公司是典型的液化天然气生产商，有斥资数十亿美元的庞大项目和复杂的在岸业务及离岸业务。科尔曼及其团队意识到，伍德赛德应对未来挑战的能力，在一定程度上取决于能否利用数据驱动的突破性创新作为其传统技术的补充。

为了检验大数据科学和数字化对公司战略及竞争力的影响，伍德赛德从能源生产入手。像其他许多石油天然气企业一样，伍德赛德曾经也是让有经验的工程师监测所有资产。出现问题时，工程师结合自己的经验和从现场收集的数据来制定缓解措施。工程师这一职位在伍德赛德发挥着重要的作用。

新的传感器技术，加上低成本的计算能力和大数据分析，让伍德赛德的资产操作人员能够运用更广泛、更容易获得的数据源和数据科学专业技术，做出更快更好的决定。于是，伍德赛德开始在离岸和在岸业务中尝试高级分析和机器学习，综合使用内部解决方案和源于市场的方案。员工团队开始运用 AI 工具，与伍德赛德在各个领域三十余年积累的生产经验相结合，设法提升安全性和生产效率。

将技术与运作方式相结合，意味着伍德赛德的“关键技能”的定义得以扩展。数据科学家与经验丰富的资产操作人员、工程师一起，成为公司至关重要的人才。自 2015 年起，伍德赛德就建立了一支专门的数据科学团队。现在该团队的工作重点是利用一系列新的工具和平台在组织内部培养数据科学及其他数字技能。公司从澳大利亚乃至全世界最好的大学招募数据科学家，与伍德赛德经验丰富的运营团队共事，并在工作中学习。

伍德赛德重新思考哪些技能是对于业务至关重要的关键技能，逐渐成为油气行业的创新者。其他公司渐渐摆脱疫情危机，也应当学习伍德赛德的经验，思考未来世界——而不是现在——所不可或缺的能力是什么。

02重新定义优秀

假如未来员工被要求执行的工作内容与他们自己（或组织里的其他人）现在做的事情别无二致，传统的员工考评方法就仍然能够发挥不错的效果。但如果工作性质发生改变，传统方法就会失效，使得公司难以找到能够承担新任务的员工。疫情过后，对关键技能的假设变了，对成功的定义也必须随之改变。

所幸，应用了人员分析和行为科学的新工具和新技术可以帮助公司定义某个特定职位的“优秀”是什么状态，找到具备所需技能的人才或适合接受相关培训的员工。如此一来，公司就可以根据具体需求制定相应的人才培养和招聘战略。

率先实践这种方法的一个例子是英国的人员分析组织 Chemistry Group，协助企业为新职位编写稳健的工作说明——不只说明基本职责，还包括每个职位需要的特征、行为和技能。这样严格定义优秀，相当于树立起一个明确的标准，按照标准在内部和外部招募人才。

某大型手机运营商运用 Chemistry 的工具和方法，取得了显著的成功。随着智能手机市场的变化，该公司领导者发现，有必要将零售运营模式从推销设备转为提升顾客亲密度和服务质量。为实现这一转型，公司鼓励员工接受培训和指导，转变思维模式和行为。

该运营商还在门店设置了新的职位，专门负责提升顾客体验。领导者运用行为测试和问卷调查数据，为该职位制定了“优秀”的标准。随后公司评测了已有的 2.2 万名员工，寻找关键能力短板。通过评测，公司找到了一批有成功潜力的员工，设计了相应的培训，协助他们迅速准备好承担该职位的工作。 公司还开发了交互式招聘工具，每月可以自动为这个职位筛选一万多名求职者，无需耗费人力。求职者通过网络参加筛选，针对一系列该职位工作中可能出现的场景做出反应。这样的招聘减少了门店经理花在监督和指导上的时间，让他们得以在一线服务客户。这些措施协助削减了 700 万美元以上的运营成本，并且让客户问卷调查中的积极反馈从 85% 提升到 93%。

疫情过后，企业将会发现，工作内容和评估标准必须改变。必须招募适应新常态的人才。明智的公司要从现在开始利用技术，考虑具体做法。

03不要缩减管理发展预算

新冠疫情让部分地区的劳动力市场暂时变得宽松，但软件工程、数字化设计和数据科学等领域的许多职位依然难以找到合适的人才。因此，一些优秀的公司开始关注管理发展，通常有技术支持，旨在为现有工作团队培训新技能，力求以现有员工填补部分能力短板。

组织得力的新技能培训项目的确有效。根据我们的经验，如果项目安排得当，一家公司未来的职位有60% 以上可由现有员工负责。为现有员工提供新技能培训，成本也低于“解雇再聘用”模式。一个原因是辞退员工的直接成本可能相当可观，因为会影响其余团队成员的士气。而招募新人才的成本也可能十分高昂，数据科学、数字营销和软件工程等高需求领域尤其如此。

美国最大的互惠保险企业之一 Guardian 就是一个例子。像其他许多企业一样，Guardian 经历了广泛的数字化转型，重点是技术、数据和流程现代化，旨在提升绩效，支持以客户为中心的文化。2020年 10 月卸任的前 CEO 迪安娜·马利根（Deanna Mulligan）和团队知道，想获得成功，公司必须最大限度地从自身的数据宝库中抽取价值。因此，他们打破了公司过往的数据孤岛，开辟了一个集成数据湖。

将原始数据转为可用的客户洞察，需要的数据科学家比公司现有的或实际可以招募到的多得多。为填补这一空缺，Guardian 为保险统计员提供预测性分析等若干必要的新技能培训，让他们转为更广泛的数据科学职位。

同样，Guardian 也意识到必须把更多的营销能量和人才从传统渠道转移到数字渠道。公司运用评估工具在现有营销团队中寻找具备强大数字营销潜力的人才，随后投资培训项目，为这些人才提供胜任新职位所必需的知识和技能。

危机时期，削减培训和发展预算对公司而言很有诱惑力，但这并非明智之举。疫情只会加快专业技能过时被淘汰的节奏，让老员工学习新技能，比寻找已经具备新技能的新人更简单。于是有了下一步。

04让人资部门进行技术升级

依赖大量人力的公司将必须改变管理员工的方式，疫情之下普遍的分散办公团队更是有必要改变管理方式。从人力资源的角度来看，过度依赖频繁的人际互动，在成本方面算不上高效。

平安公司让我们得以一窥人力资源的未来。1988 年成立的平安公司是中国最大的保险公司，保费收入接近千亿美元，市值超过 1800 亿美元。公司依靠 150 万代理人与投保人建立信任，销售一系列保险和金融产品，这意味着公司必须每年雇用几千名新代理。为此，平安在招聘和管理发展中使用了大数据和人工智能。

为了识别表现优秀者的特征，平安公司收集并分析已有代理人的数据（包括绩效、客户访问记录和接受培训的情况），结合外部专家关于每位代理职业抱负、客户网络、适应能力和销售能力对工作效率影响程度的评估，辅助 AI 生成面试问题，并根据参考答案对照求职者的回答，确定最符合要求的特征。

借助新技术和大数据，平安公司显著提升了识别、招聘和保留优秀人才的能力，成本大幅度降低。举例来说，公司13个月的代理保留率提升到 95%，同时成本削减了近 9000 万美元，而且始终能够满足对新代理的巨大需求。

每家公司都可以在这方面有所改进。企业获得越来越多的关于员工和承包商的数据（关于每个人的技能、表现、潜力，以及学习新技能、胜任新工作的能力），人员分析将会应用到人力资源活动的各个领域。技术能够帮助企业在招聘、部署、培养和保留人才等方面做得更好，且成本更低。我们已知的公司都还没有将自身掌握的人员信息运用到极致，大部分组织只停留在表面。

05让员工充分利用技术

各处的公司和员工越来越多地参与 AI 辅助流程，比如平安公司的招聘系统。这一趋势在疫情过后只会进一步加强，因为越来越多的人通过网络进行交易和工作。可惜几乎没有公司（或员工）协调管理技术参与，因此员工抱有疑虑，而运用技术的效果也未能达到管理层期望。

这种状况非常可惜，因为如果员工和技术合作，人人都能获益。向现役及退役军人及其家人提供金融产品及服务的 USAA，就是一个正面的例子。

USAA的保险业务里，客服代表每年处理的索赔要求超过500 条，要负责管理流程的各个方面。提供最好的客户服务，意味着让索赔流程对于客户而言更加方便、快捷、准确且低成本。于是，USAA 领导者采取措施，确保客服代表得到运用人工智能的机器学习算法支持，更加准确高效地估计车辆或财产损失的程度。

在部署 AI 工具的过程中，USAA 的技术团队与客服代表密切合作。技术团队要靠客服代表来“训练”AI 模型——让模型学习如何像经验丰富的USAA 客服代表一样思考。公司理赔员用这个模型评估客户损失中可承保的部分，但也可以根据实际情况对模型的评估进行调整并给出解释，反馈到 AI，让模型不断得以更新和完善。最终，机器可以直接处理骗保检测及防范等价值较低的任务。

如此一来，处理索赔的人工团队就能集中精力与索赔（索赔往往是个繁琐费力的过程）的客户建立联系并提供指导。这类工作能给员工带来更高的满足感，让他们充分发挥才能。

这些措施成果显著。USAA 开发和部署 AI 工具、培养相应人才的综合方法，使得公司在客户及员工忠诚度两方面都保持领先。

2020 年，USAA 获得了 J.D. Power 打出的高分，在人寿保险公司中居于首位。2018 年客户研究组织 Raddon 对 USAA 进行调研，记述调研结果的一份简报称 USAA 为“世界上最受喜爱的金融品牌”。同年，最佳工作场所组织（GreatPlace to Work）根据员工的口碑将 USAA 评为最佳工作场所之一。还有同等重要的，USAA 在军人及其家属保险及金融服务领域的市场份额从2010年的63% 提升到 2019 年的 75%。

06了解明日之星想从你这里获得什么

即使没有新冠疫情，未来的管理者寻求的工作场所价值主张，也会与十年前乃至五年前能够吸引员工的东西截然不同。根据美国劳工统计局的数据，2030 年劳动力的75%将会是千禧一代。这一代人要的是完美的工作环境：灵活的工作时间、职场多样性、参与、自主，以及与雇主建立有意义的联系。

如今新冠的恐怖记忆犹新，我们都再次发现，有意义的工作、可以提供支持的同事和可以通融的雇主是多么重要。

未来公司该如何吸引和留住人才，可以参考ServiceNow，这家 35 亿美元的企业软件及服务公司位于加利福尼亚州圣克拉拉。与硅谷的其他许多竞争对手不同，ServiceNow 并不依赖花哨的办公室、提供免费午餐和无限量咖啡的食堂等元素装点办公场所。公司关注的是对于保留和激励员工最重要的因素：有包容性的文化、能够快捷方便完成任务的工作场所，以及为保持求知欲且谦虚的员工提供奖励。

2017年，时任CEO的约翰·多纳霍（John Donahoe，曾任贝恩CEO）及其团队开始将ServiceNow从技术和工程中心型组织转为员工和客户中心。他们首先从外部和内部进行品牌重塑，成为一个致力于“打造对员工更友好的职场”的组织。

当时担任 ServiceNow 首席人才官的帕特·瓦多斯（Pat Wadors，2020 年中卸任）和首席营销及交流官埃伦·马克斯（Alan Marks），协力向员工和可能录用的求职者介绍公司的新主张。他们发现，除了丰厚的薪水以外，将来的员工还渴望与雇主及企业目标建立深刻的联系。新一代员工希望自己加入的公司在做有意义的事情，比如让大家都能更便捷地工作。他们希望获得包容感和归属感，希望进入一种鼓励所有员工每天都在工作中展现真我的文化。

于是，ServiceNow 建立了具有多样性的文化，并采取强力措施在工作场所促进包容，以此区别于其他科技公司。许多科技公司将多样性视为“招聘问题”，而非人才战略的基石。

ServiceNow 还发现，员工的视角其实与客户大同小异，都希望公司更好地为自己服务。因此公司将许多产品应用在内部——领导层将这项工作称为“关注当下”——让入职和日常管理活动更加方便快捷。人事流程以人为中心，关注成长和发展。“员工被当作成年人对待，”一位员工告诉我们，“没有多少杂务阻碍工作。”最后，ServiceNow 开明的居家办公和事假制度，方便员工在自己希望的时间和地点办公，强调重视工作效率的文化，而非“面对面时间”。事实证明，这些做法在疫情当中格外有效。

ServiceNow独特的方法引起了关注。Glassdoor对该公司在职员工和前员工开展的问卷调查中，69%的参与者表示会把ServiceNow作为一个适合工作的地方推荐给家人或朋友——这样的员工拥护水平使得公司成为全球排名前5%的最佳雇主。

技术从根本上改变着工作的性质。然而，大部分公司采取的人力资源规划和管理方式在过去 20 年里并无多少改变。疫情过后，企业重建人员团队，必须踏入数字时代。人才规划及管理必须更加注重全局、更全面、更细致，且更加以数据驱动。以传统模拟流程进行重建的组织势必会被更有先见之明的竞争对手超越。建立制胜人才池需要不少时间，因此，企业必须从今天起着手打造经得起时间考验的组织。

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