如何管理比你更优秀的人？

作为一个管理者，要处理的问题千头万绪，但往往却会力不从心，我们180干部陪练营的学员也是如此。因此，我们从180学员们提出的管理困惑中总结了一些共性问题，并结合陪练老师的建议整理了本期管理问诊分享给大家，希望能够给各位管理者在工作中遇到的问题提供一些解决思路，快来看一看吧~

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管理问诊开启

Q1

我的团队里有一个工作能力很强的人，但也挺有个性的，有时候不太服从管理，对这样的员工我该怎么办呢？

陪练老师：通常只有优秀的人才敢用比自己厉害的人，因为他不怕被替代。

特别有个性的员工，他们基本上工作能力也很强，就像你的这位员工。但有个性不代表无欲无求，所以了解他的关键需求，也是能合作愉快的。

当目标往下落地的时候，是一群人在发挥作用，所以要搭班子，最好的班子就是唐僧团队。唐僧是愿景驱动，他有信仰；孙悟空功夫很强，是明星员工，但是这个人经常不服管，所以要给他一个紧箍咒；猪八戒是润滑剂，大家跟他在一起很开心；沙僧就是老黄牛，他无怨无悔。

团队里面就是需要这些不同的人，所以在平时工作生活中，我们要沟通、磨合，知道员工想要什么，为什么而奋斗，启动最关键的心灵扳机，然后用好他们。

Q2

我从主管晋升为经理，原来和我平级的人对我意见很大，工作也不愿意配合。而且他们总是越过我去找老板沟通，该怎么解决？

陪练老师：首先你要理解这些人对你的情绪，原来都是平级，现在你变成了他们的领导，从人性的角度，他心里有点别扭，也是人之常情。

怎么解决呢？以下三个思路供参考：

第一，心态要好。有一句话说得好，别人怎么对我们，通常是他们的选择。我们怎么对别人，是自己的修养。所以做管理很重要的一条是修心，要修炼自己的心性和心态。你只管以你的初心对待别人就可以了，至于别人怎么对待你，不用太纠结，要跳出来。

第二，深入管理的时候要逐个击破。相信跟你直接汇报的小主管，肯定是不一样的。你可以和他们聊一聊，问问他们想要什么，想成为什么样的人，你可以去帮助他们。当你跟每个人聊完后，你会更容易找到他们的真实需求，包括他们对你的态度和情绪。首先你可以从中识别出支持你的人，然后针对这部分人，你要多花心思，帮助这群人成长。这样，那些一开始对你有意见的人，会认识到支持你对他们而言是更有益的选择，从而改变他们的态度。

第三，我们经常说从老板的角度更好的管理是要管一层看一层，老板越级管理实际上是希望了解更加全面的信息，那这时候你就要主动地把团队的情况反馈给老板。同时在关键的场景，比如工作例会或是绩效面谈的时候，也可以主动邀请老板一起参加。当然，也可以非常诚恳地跟老板说自己的困难，请老板帮助树立个人威信。

此外，你也可以加强一下管理。管理有两个方式：第一个是走动式管理，你可以经常走过去，看看他们在做什么。走动式管理的背后是闻味道，闻闻团队的这些管理者谁在干活儿，谁没有干活，谁在敷衍。

还有，建立管理的机制，比如每天、每周、每月要干什么，例会怎么开、周报怎么写。既要有管理的标准动作，也要有管理的报表。当你用这些方法去管理，你就可以知道下属的工作过程和工作结果以及工作状态，甚至连工作的态度都非常清楚。如果他们还是不配合，哪个地方不配合，就在哪个地方扣绩效分。我们有绩效管理的工具，他事情做不好，就给他相应的打分，在绩效上体现。

Q3

我发现团队很多员工的执行力很差，我想问一下，这是员工能力和态度的问题吗？我该怎么提升员工的执行力呢？

陪练老师：很多老板和管理者经常会抱怨，员工的执行能力差，交给员工的事，要么不肯做，要么没有及时做，要么交付的结果不能让人满意。

我能够理解老板的心情，员工执行力差会影响工作效率和项目的推进。如果只是一两个员工执行力差，肯定是员工的态度和能力有问题。但是团队整体执行力差，那么就需要反省一下你的管理问题了。

我们尝试反省一下：自己设置的目标是否合理？下达任务是否足够明确具体？给员工的信息是否足够完整充分？应该做什么？做好的标准是什么？给他任务的本意是什么？最终希望达到怎样的目的？

作为管理者提供的这些信息能够帮助员工有效完成任务，这样不但能够提高工作效率，员工完成后也有成就感。

对于执行层来说，传授工具和方法比思想更重要，解决问题靠方法而非心血来潮的热情。

那么，具体该如何保证上传下达的执行力，而且执行的动作不变形呢？

首先，我们要目标明确，让员工知道该干什么。同时也要告诉他们可执行的方法， 如果我们自己都不清楚，又怎么能够寄希望于下属呢？有些管理者的问题就是出现在这里，对团队的期望，远远超过了对自己的要求。

此外还需要建立合理的流程，千万不能出现外行领导内行和责权利不对等的情况。

激励措施也非常重要，要让员工看得到希望，看得到未来，而且付出一定是能够得到回报的。

当我们解决了员工想不想干，愿不愿意干，能不能干的问题后，接下来就需要建立一套自上而下的追踪系统。

因此我们每件事都要追下去，很多人问追过程到底追哪些？有“五个追”分享给大家。

第一个，我们要追他的结果。

第二个，要去追他的业务流程。

第三个，要去追业务流程的关键动作和关键指标。

第四个，必须有管理报表和系统，人是会骗人的，数据是不会骗人的。

第五个，是要建立Review（复盘）制度。

我们只要将这几个动作做到位，就能够解决员工执行力差的问题。

Q4

自己的沟通表达还是蛮欠缺的，有很多观点不能游刃有余地在比较大的场合表达出来，比如涉及到高层的商务谈判，这方面是有点薄弱的，有时候还要请老板出面。

陪练老师：沟通能力是貌似很简单实际上很不容易的能力。一般来说，有四种类型的沟通：

一是聊天，情感的抒发，对绝大部分人问题不太大，对IT人反而有障碍；

二是辩，比如常见的谈判；

三是商量，就是谈判互让一步；

四是“议”，议论的议，就是通过交流共同探讨出对一个事物真相的认知。

首先，团队共创可以用深度会谈的方法：讨论复杂事情的时候，这个时候聊、辩、商量都不适合找到事物的真相。需要的是打开每个人的成见，群策群力，每个人都抱着善意、放下成见，去探讨出比每个人的智慧更高的智慧，这就需要团队一起深度会谈。

其次，训练自己系统思考的能力：沟通表现为一个人说，一个人听，但其实背后强大的底层是你的思考。一旦你思考清楚了，你就容易说清楚，而且说到点上。一旦驾驭了系统思考，演讲就会有逻辑框架。我们演讲不是要做演说家，逻辑和层次其实更为重要。

再次，还要把思考的系统尽量放大：一个简单的模式就是至少向上两个台阶思考一下，也就是“我上级的上级是如何思考的？”不但胆要大，还要学会如何站在未来看现在，站在行业来看企业。你经常考虑行业问题，再考虑部门问题，视角会不一样。站在行业的角度看企业，站在企业的角度看部门。如果站在人生终点看现在，你就会想得更明白，就会更从容。

同时，有可能的话，建议你打文字草稿，文笔不行是因为你没有认真练过，把一篇文章练上20遍，慢慢你就有语感了。

Q5

我觉得自己缺少激励人心的方法，比如，到底在哪个层面激励他，是涨薪还是其他的方式？物质激励也不能老搞，时间长了不给钱了就成负面的了，那么在我这个层面，我应该做哪些方面的激励？

陪练老师：激励人心，首先你要知道人心。你的手下他喜欢什么，讨厌什么？比如布置任务，哪些人喜欢布置得清楚一些，哪些人喜欢布置得含糊一些？你的手下哪些人比较吃批评，哪些人比较吃夸的这一套？每个手下最喜欢吃的三个菜你说得上来吗？

技术人员有不懈地追求技术偏好的习惯。你不妨给大家制定一个成长计划，然后协助他们成长，并且作阶段性回顾，他跟着你能学到东西，这对他是有很大的激励作用的。

如何让别人更快速学会，取决于作为上级的你知识体系搭建得是否健全。零敲碎打的学习是很缓慢的过程，要有相对比较完整的结构化的知识图谱。

给每个岗位建一个知识图谱，虽然一个岗位要掌握的知识可能特别多，但其实梳理出来，本质的东西量不是特别多。学问有二八定律，20%的知识决定了80%的成果，你要试着去整理每个岗位20%的精华知识是什么。

180干部陪练营已经连续开展了九期，除了系统的知识学习，180更多的是训练大家的管理能力和管理思维，解决企业的实际问题。并且整个学习过程中有专家导师、陪练老师和企业领导三方全程陪伴大家的进步与成长，我们也会全程跟踪学员的成长轨迹，建立成长档案，记录干部们成长的点点滴滴。