对话180导师：如何让下属主动“找活儿干”？
Q1
如何改变大家被动接受任务，且工作成果勉勉强强的现状，让大家学会主动找任务？
激励分为物质激励和精神激励，对于物质激励，管理者可操作的空间可能有限，所以在工作中可以着重给予下属精神激励。对于员工而言，工作的目的除了赚钱，更重要的是能长本事。尽管，对于大部分人而言，长本事都是自己领悟的，但优秀的管理者也是能够给员工赋能的。
对于员工来说，长本事和涨工资是相辅相成的，本事是你挣钱的一个来源，本事涨了你一定会挣钱，而本事是一个零存整取的过程。
Q2
在管理和技术之间如何平衡，我害怕管理做多了，技术就丢了。当你做到一定层级的时候，你就没有精力去做技术。到底该如何取舍呢？
我的建议是从时间管理的角度上，要先做管理的工作，首先就是把任务派下去。因为做技术的人很容易沉浸在技术研究上，需要沉浸式的思考，需要屏蔽掉外部的很多信息，一旦屏蔽，对外部的变化就很不敏感。不先把任务安排下去，就会陷入到自己的沉浸式工作中，陷入到自己个人的工作中，进而不能带好团队一起完成任务。
在技术学习上，可以更多地注重技术的广度，而不是深度。这有利于在做决策时，有足够的知识面能把控好。对于技术上有分歧的情况，利用团队集体的智慧来做出决策。同理，在业务上的广度也需要关注到。
再者，也要注意合理的工作时间分配，按实际情况分配工作时间在业务、团队和技术上。有个大佬的业务、团队、技术的占比分别是5：3：2，可供参考。
Q3
分配工作我会考虑能力的匹配，问题是大多数下属态度很好，但是任务总是完成得不太好，该怎么带？
（1）下属工作态度好，但是能力不足的时候，可以先培养。
（2）管理工作中经常会遇到这种情况，给下属安排任务，问下属会不会做，下属说会，但是做完之后的结果差强人意。这是因为很多时候大家理解的会不会不一致，布置任务时很难说清楚，下属完成任务时的方向、思路可能就出现偏差，为了避免这种情况，可以在安排任务之后追问下属打算怎么做。
（3）管理者在每次布置任务时，用开放型问题替代封闭型问题，用“打算怎么做？”代替“会不会/可不可以/能不能做？”。通常情况下，管理者问下属“会不会/可不可以/能不能做？”时，下属只能回答“是/可以/能”。
（4）下属完成任务的过程中难免会遇到问题，作为管理者，可以在为下属答疑之后，要求下属整理一个电子版的学习材料，实现共享，逐步形成教材，随着下属问题的细化，教材也会越来越详细，这样以后带人的工作就越来越省事。
（5）当然在这个过程中，管理者要注意改变一个习惯，下属问问题时，不要立马给答案，让下属先去看这个教材，要把教材运用起来，且让下属知道，不能一有问题就问领导，要先自己去寻找答案。这样既能培养下属学会主动学习解决问题的习惯，同时还能帮助管理者节省时间，可以做更多更有价值的事情。
Q4
如何搭建团队结构，怎么激励新团队，降低人员流动性，保持团队稳定？
（1）向上走：增加向上沟通，加强沟通频率，打破心理障碍，每个月半个小时的视频，主动约上级，他应不应再说。带上几个核心骨干，哪怕开个会，带着下属们见上司，下属也是被激励的。
（2）向下走：作为部门长，至少往下走两级，了解下属的下属，深刻理解他们的优缺点，工作表现。不但了解直接下属，还了解下属的下属中的20%和 10%，这才叫基本达标。直接下属肯定是全部要了解，这个了解很重要的环节就是在复盘的时候，隔级参加。激励人心不但是要了解他，还要各级上级给他激励。
（3）在遇到突发的事情时，学会建立响应机制，解决前端人员的后顾之忧。可以借鉴阿里、淘宝、天猫，他们的后勤支持是成体系的，阿里的人文关怀，基本上这段时间家里的事不用关心，个人就是好吃好喝好招待，除了干活，其他都不用管，无论是个人还是家庭，都是全方位的。
Q5
我的上级总喜欢绕过我去给我的下属安排工作，我该怎么办呢？
可能是因为上级不拘小节，不懂得什么叫授权；也可能是上级知道授权，但我们自身能力不足，所以只当了传话筒。
如果是上级的问题，我们可以坦诚地和他沟通，了解，轻轻点他一下，当他意识到问题的时候，你可以借此机会跟他构建边界。
如果是自身的问题，那我们要把自己的工作及时汇报给上司，并争取上司的意见与建议，趁此机会再跟上级请教一番，什么该做？什么不该做？该做的要怎么做？学思路，学方法。还有一些小的细节，比如邀请上级来旁听重要会议，同样也是为了让他给你反馈问题，指导你，为你赋能。
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