领导者是企业人才培养的第一责任人！

培养人才的关键在于企业的高层领导是否高度重视并持续地投入资源，“上行下效”，只有高层领导表现出对人才培养的足够重视，才能影响和带动中基层管理者也做出同样的行动，从而在整个企业内部逐渐形成培养人才的氛围。以行动学习法为例，如果没有高层的发起和支持，这种方法的实际效果会大打折扣。

然而在国内很多企业，CEO对培训的重视还只是停留在口头上，每年只有在年初业务规划或年底业绩不好的时候才想起培训来，平时并不怎么关注和过问培训，更谈不上亲自上课，理由是CEO很忙，顾不上。

真的很忙吗？我们却经常可以看到很多企业的CEO们在聚光灯下的满足感，在各种媒体上侃侃而谈的成就感。当然，企业品牌宣传也是CEO们的一项重要工作，但是足以见得人才培养与之相比的重要性是非常之低。

实际上，企业需要什么样的人才？如何培养需要的人才？建立什么样的人才培养文化？高层领导对这些问题都有决定性的影响。

很多优秀企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一，例如，GE前CEO杰克•韦尔奇在任职期间，把50%以上的时间都用到人才的发现和培养上，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。

我们就拿培训预算的投入来说。经常有很多企业老板在公开场合大谈人才培养的重要性，强调对培训工作要给予大力支持，但在实际进行培训的时候，却很少给出真金白银。

我们知道，每年的企业预算安排实际上是一个切蛋糕的过程，每个部门都希望给自己分的多一些，比如销售、研发、生产、财务、行政、人力资源等。而人才培养所分得的“蛋糕”大小，除了跟人才培养自身所发挥的价值大小有关，还与企业高层对人才培养的重视程度密不可分。

有些企业一遇到经济低迷，就首先压缩甚至取消培训预算，把培训当作成本而不是投资，宁可勒紧腰带把钱花到广告上花到商务宴请上。

实际上，越是经济出现波动，越是需要静下心来，分析问题出在哪里：是外部形势问题，还是产品创新问题，或者是市场推广问题，还是员工能力问题？等等。切不可遇到问题先砍培训一刀，不仅问题得不到彻底解决，更会导致内部造血不足，难以支撑企业长远发展。

正如著名管理学大师彼得•德鲁克所强调：千万不要在晴天时乱开支票，一旦天边出现第一朵乌云，就立刻大刀阔斧削减支出。所有良性的支出都必须长期执行才能见效，短时间拼命冲刺，不见得有效果，而突然削减经费可能在一夕之间毁了长期耕耘的成果。

举个例子，2020年初，突如其来的新冠肺炎疫情已经肆虐了1年多的时间，全球累计感染人数已经超过了1亿人。虽然在少数国家取得了阶段性的抗击疫情的胜利，但离人类真正战胜这场世纪灾难尚需时日，仍旧有很长的路要走。

由于这场巨大灾难，很多企业尤其是线下服务业都受到不同程度的影响，客源减少，收入下滑，被迫停业，等等。面对这样的困难局面，确实需要企业领导者的勇气和智慧，才能做出明智的选择，挺过难关。而不是简单地砍掉培训经费、减薪，甚至裁员。

比如源自安徽的本土快餐品牌老乡鸡，在餐饮业最艰难的时期，该企业董事长手撕员工的联名要求不拿工资、自愿减薪的请愿信；再比如，在上个世纪90年代，华为处于发展的关键期，决定着其能否在国内通信领域占据领导地位以及今后的发展道路，华为总裁任正非当时就指出：“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”

注：（本文内容节选自书籍《人才培养这样做才有效》，作者：赵晓光，已由中国经济出版社出版）

在最困难的时期，企业的资源非常有限，怎样在这种特殊时期点燃全体员工，激活组织的战斗力？怎样把员工有效集成在一个体系里面去高效有序作战，实现业绩增长？

看看我们今年的培训项目，不仅仅有课堂学习，更多的是真刀真枪实战，还有岗位练兵、专题讨论、专家论坛、实地观摩、资源共享等等，帮你培养真正能干事的骨干人才，帮你达成内部共识，找准战略支点，“撬动”客户需求，实现战略性增长！

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