战略思考家从来不求全面解决问题，而是抓住成功的关键

前一段时间我们给大家推荐了大前研一的《企业参谋》，这本书也是许多公司指定的参考读物。时隔四十多年，这本书依然被众多人极力推荐，如今，我们重读这本书，它的价值在哪里?对我们又有哪些启示呢?

《企业参谋》最有价值的，不仅仅是提出直追本质的思考方法，而是列举了图表，列出了具体步骤，让我们能实际操作起来，能有步骤的行动起来。

大前研一在书中详细记录了自己是如何进行战略思考的：

对那些乍看起来很完整或被常识包装起来的现象进行分析，并以事物的本质为标准，把所观察的现象分解成几个部分，最后把分解的部分按照对自己最有利的方式进行组合，这种方法是自己进行战略思考的基础。

绝不能面对问题就直接构想解决方案，而是应该先追寻问题的根源。

毋庸置疑，任何人都希望深究事物的本质，也有人觉得能否通过思考发现事物的本质，这取决于个人的运气。但大前研一认为这并非是运气的问题，而是与解决问题的态度和方法有着很大的关系。当你开始着手解决问题时，“质疑的方式”至关重要。面对同一个问题，我们必须从不同的角度提出若干疑问。

书中给出了通过调研收集大量现象，进行归类，并抽象化来找出问题根源的一般方法，可以借鉴。这里的抽象归类很重要，需要非线性思维：即不断问为什么，导致这一现象的根源是什么。

大前研一还在书中一直呼吁公司一定要建立战略思考团队（即企业参谋）。

很多企业领导对大环境的分析头头是道，对自己企业所面临的问题也如数家珍，但这种泛泛而谈没有任何作用。企业的战略不同于我们工作之余的闲聊，需要找到具体的解决方法，落实到具体的企业行动才行。

大前研一认为，战略思考团队是高层管理者的参谋小组，存在组织之中，却应该具备外部的客观性和独立性。它掌握着企业的命运，它所做的不是简单地从事员工的工作，而是贯彻高层管理者的精神，作为企业的中枢部门制定战略行动方针，并以一种独特的力量促使企业一线实施该战略方针。

这是因为大型企业与作为高级动物的人一样，必须要有大脑，而且只进行简单的思考远远不够，还要时刻应对变幻莫测的形势，也就是说，必须进行战略思考。

而在具体执行中，大前研一详细列举了8个步骤。从设定目标，确定基本情况，到对战略缺口的预测，到评价并确定备选方案，最后明确经营战略的实施规划，每一步骤都条理分明，清晰易懂。

此外，《企业参谋》最重要的现实意义就在于，它提出了企业在低速成长时期的相应对策。危机来了，怎么办呢？中国企业或许就进入“低增长阶段”，应该怎么办？

现今是不是也出现了相似的情况：原材料的形势严峻，技术形式多样化，国际环境变幻莫测，生产率增长达到顶点。

而大前研一四十多年前就分析了经济不景气的四种类型：需求波动型（无论社会如何发展，此类行业的需求都在波动）、国际竞争力型（此类产品的市场变化不大，也不会消失）、新价格体系型（这种类型的产品发展速度远没有预想的快）、产品生命周期缩短（与时代进步有关，与经济发展关系不大）。

大家在思考“经济的低速成长期应该采取何种策略”时，需要考虑自己的业务属于上述四种类型的哪一种。可根据不同的业务类型，分别采取调整损益平衡点、纵向一体化以及改变企业体制的策略。

那么，该如何为自己所从事的业务归类，又如何制定发展战略呢?

命题的部分——Why

首先要问自己，为什么创办企业——再次从根本上质疑。毋庸置疑，要想摆脱危机并且不至于迷失方向，必须具备坚定的信念与明确的目标。特别是在经营环境发生剧变的今天，在新的经营环境中生存，必须要明确“为何从事此项业务”，只有这样，才不会迷失发展的方向。

并且，在回答最初的提问“why”时，必须通过彻底的分析与论证得出结论:如果按照以上要求创办企业，保证能够获得较高的收益率，同时能够满足不断变化的社会需求。在确立企业目的时，如果缺少这一环节，则与以往只注重氛围或依靠灵感而确定的企业目的没有任何区别。

抽取的部分——What

大前研一认为企业战略中最难回答的便是“what”的问题。能够达到企业目的的业务通常不是单一的，也不是无限多的，一般来讲会有几项业务。回答“what”的问题，便是明确这几项业务所应采取措施的过程。而企业相对于竞争对手的竞争能力决定着业务的成败。

在以往经营思考的过程中，没有必要思考哪些措施对于企业真正具有意义，想到什么，便立刻付诸实施，行动迅速的一方在竞争中占据有利地位;或者观察其他企业采取了怎样的措施，姑且与其他企业采取同样的措施，在制定企业规划时，这种做法能够得到大家的认可。

选定的部分——Which

在现有的制约条件(时间、资金、人、技术、背景)下，从有可能选择的若干项项目中，选择出“风险最小、收益最大”的项目组合，这种经营方法就是备受关注的产品项目组合管理法。

不过需要注意的是，采用这种方法制定企业战略方案，必须收集严密的数据，并且这种方法不适用于那些以业务部门为核心而且墨守成规的企业。

人的部分——Who

军事战略中人的因素包括能力、组织和士气三部分。对于实施企业战略的队伍而言，把士气改为心情，其他方面大致相同。

环境不会在朝夕间改变一个人的能力，因此需要挑选出少数人组成一个智囊团，为管理者制定战略方案出谋划策，并度过艰苦的时代。

成立智囊团后，必须要做的另外一件事是：对年轻的管理者候选人尽量进行分散管理，也就是说，给他们提供一个相对独立的环境。

最后跟大家分享一下卓越13班同学们的阅读感悟，一起来看一下吧~

胡文明同学--深圳市科敏传感器有限公司总经理

本书第二章的内容是《企业的战略思考》。目前我们公司有部分执行的企业的中、长期规划，但都是企业高层 2-3人在讨论，其中企业经营的数据拿来支撑。比如公司的评审流程（PERT）（含新产品导入）、管理信息系统（MES）、预算法（PPBS），这些传统的手法并非适用。

企业在某特定的时期中，必须有《中期经营战略规划》，中期战略的八个步骤，详细叙述了如何执行，才能有结果。本章也着重阐述了企业增长放缓是符合特定时期的发展需要的，详细列举了“石油危机”、“通用电气”，每个企业都会经历增长放缓的阶段。

如何突破增长放缓再次赢得增长，就要充分考虑产品的生命周期，在一定产品同期内开发新产品再次赢得市场，取得战略的胜利。

施俊侃同学--信达律师事务所合规与监管委员会主任

我的业务模式都是我自己的假设，我没有充分做市场、客户、合作伙伴、竞争对手的分析，我甚至一开始的时候没有自己的团队，单凭我一个人就开始了合规的业务。我感觉我做合规应该是有市场的、客户也会买单、合作伙伴也会赋能我、我的服务应该具有竞争力。但是我的假设几乎占不住脚，所以我承担了过去4年的投资但是没有带来预期的效果。

我需要有找到问题以及解决问题的过程。我应该用“问题树”来探究事务本质，而不是假设我的合规服务可以得到市场的接受。我应该有制定中期经营战略的过程，而不是凭感觉就觉得我的合规服务可以满足市场的需求。

我应该通过业务矩阵与坐标变量的方法来分析内部变量和外部变量，可以采用SWOT分析法，就行业的吸引力和自己团队的实力做个分析，可以采用制定产品与市场战略的7个步骤（即：市场分析、内部分析、竞争分析、成功关键因素分析、假设评价、制定实施改进、监控修改），做成功的关键因素（即：产品、价格、销售）的分析。

刘荣波同学--欣旺达电子股份有限公司董秘办负责人

在阅读这部分的时候，我被作者对目标的重要性所深深打动。作者强调，企业要想取得成功，必须有明确的目标和追求。只有通过设置具体的目标，企业的经营才能有方向性、有动力。这让我意识到，在企业经营中，目标的设定和追求是至关重要的。

例如在我们的实践工作中，企业需要制定年度目标，然后根据公司的目标划分至子公司及事业部，分解为二级目标，层层分解之后将目标具体数量化，然后在根据公司所在的行业周期性，按照时间线进行划分。

这样在最终的年度目标中，确定到人、量、时间，让目标更加清晰和明确，同时能够更好的在下一年度中查漏补缺，最终达到目标百分之百的达成。

在学中思，在思中学，点赞三位同学，期待拜读更多同学的阅读感悟~