深圳市中小企业公共服务示范平台

 您当前所在位置: 首页 > 新闻动态 > 品读经典 > 正文

重读经典《管理的实践》读书笔记分享(四)

更新时间:2013-08-15 16:04:00 点击次数:2867次 字号:T|T

如果只读一本管理书籍,就读《管理的实践》!


读书笔记分享


41. 管理层级越多,就越难培养出未来的管理者,因为有潜力的管理人才从基层脱颖而出的时间拉长了,而且在指挥链往上爬的过程中,往往造就的是专才,而非管理人才。西方社会最古老、最庞大、也最成功的组织——天主教会,已经充分证明企业需要的管理层级可以减少到什么程度。在教皇和最底层的教区神父之间,其实只有一个层级——主教。P 170


42. 培养主管时,必须将他们放在能看到企业整体运作的位置上,即使他们还不必为经营绩效和成果负起责任。尽管刚起步时,多多积累在各部门工作的专业经验十分必要,但是如果在专业职位上做太久,一个人的视野会变得比较狭隘,误以为自己那小小的角落已经代表了整个世界。P 170


43. 有效的生产组织第一个原则就是宁可让机器迁就工作,而不要让工作迁就机器。同样,我们必须配合工作来安排特殊活动,绝不要配合特殊活动来安排工作,因为传递信息和想法的成本远比运送材料还高的多,而且通常更难掌握。P 172


44. 管理者了解公司的期望,并由此设定自己的目标。只要达到目标,他们就无需担心上司的要求是什么;他们也不会有任何麻烦使上司理解他们所要求的和所需要的是什么。P 176


45. 如果主管多半是年轻人,也同样危险。如果管理层大半都是年轻人,就意味着未来很多年里,公司里其他人的升迁机会变得很小,坐在重要位子上的人都还有二十几年的工作生涯才会退休。P 188


46.企业雇佣的是整个人,而不是他的任何一部分,这说明为了改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳方法。人力资源是所有资源中最有生产力、最多才多艺、也最丰富的资源。P 218


47. 生产力是一种态度(Productivity Is an Attitude)。换句话说,员工的工作动机决定了员工的产出。P 220 必须先假定每个人都想工作,不能假定他们没有工作意愿,这和我们对人性的理解不符。P 226


48. (忘掉所学)我们之所以不容易忘掉所学,以至于无法快速学习新事物,主要因素是经验,而非年龄。要克服这一问题,唯一的办法就是学习如何忘掉所学,因此必须通过知识的获得来学习,而不是只靠经验来学习。P 223

49. 要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起百分之百的责任一样,都是不对的。P 224


50. 员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效?唯一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。... 员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。企业要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。P 252


51. 应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。... 最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工现在那儿无所事事。P 253


52. 要根据目标来衡量绩效,需要充足的信息。问题不在于员工需要多少信息,而在于企业为了自身利益,必须让员工了解多少信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现,应该知道自己的表现如何,而不必等别人来告诉他。P 255


53. (关于成就感)别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视,总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了。自豪感和成就感都必须源自工作本身,无法衍生自工作以外的事物。当员工确实做了值得骄傲的事情时,他们才会感到骄傲,否则就是不诚实,反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时,他们才会有成就感,也只有当他们承担了重要的任务时,他们才会觉得自己重要。P 256


54. 我们总是设法把工作分解为小单位,依照逻辑顺序安排工作流程,但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程,这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示,如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划,那么计划将会更加完善,这正是“工作简化”技术的精髓所在。P 257


55. 在现代工业社会中,金钱报酬不再是重要的激励员工的手段,尽管金钱报酬的不满,将会降低工作效率。但是金钱报酬再高,都无法取代责任感或慎重的职务安排。反之,非经济性诱因也无法弥补员工对经济报酬的不满。P 260


56. (每个人都应该有管理的愿景)管理员工和工作的最终目标,是要使企业的所有成员实现管理愿景,而主要的方法是让每位员工承担重要的责任和掌握决策权。把工业社会区分为管理者和劳工,假定一个人不是管理者,就是劳工,反之亦然,其实是根本的逻辑错误。在企业中每个人都是工作人员,都必须有管理者的愿景。 P 276
57. 管理者的工作包括了五项基本工作:设定目标;组织工作;激励员工;为工作设立衡量标准;培养人才。一个人不会因为有能力设定目标,就成为管理者,就好像一个人不会只因为能够有办法在狭小空间中打结,就是外科手术的高手。外科医生改善打结的技巧之后,可以变成更好的外科医生;同理,管理者在所有这五个方面改善他的技巧和绩效的话,那么他就能使自己更加称职。P 286


58. 管理者不“操纵”人,而是激励、引导、组织好他人做好自己的工作。而他做好这一切事情的唯一工具是语言、文字或数据。管理者如果不能通过书写和口头文字或明确的数据来激励部属,就不可能成为成功的管理者。P 288


59. (好的管理者)许多人极力强调喜欢人、乐于助人和能够和别人相处融洽的重要性,认为这是管理者的重要条件。但是单靠这些条件绝对不够。每一个成功的组织,都有不喜欢别人、不帮助别人、很难相处的上司。但是尽管这类上司冷酷、不讨人喜欢、要求严苛,但是他培养了很多人才。他也比其他人缘好的上司赢得更多尊敬。他要求下属一丝不苟,也严格要求自己;他建立高标准,期望下属能够始终维护高标准;他只考虑怎么做才正确,绝不因人而异。虽然这些管理者通常才华横溢,但是他在评价下属的时候,绝对不会把聪明才智看得比正直的品格还重要。缺乏这些品格的管理者,无论他是多么讨人喜欢、乐于助人、和蔼可亲,甚至才智过人、能力高强,都是危险人物,“不适合担任管理者”。... 有一种无法学会的品质,一种管理者无法获取、却必备的条件。它不是人的天才,而是人的品格。P 290


60. 管理者的首要职责是向上负责。P 291


61. 企业的每一分子都必须具备管理的愿景。企业的不同团体之间最大的差别不在于重要性,而在于不同的功能。P 291


62. 管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案,而不重视提出正确的问题。... 最徒劳无益的做法(即使不是最危险的做法),莫过于为错误的问题寻找正确的答案。P 293


63. 事实上,找出各种选择方案,也是我们激发想象力、训练想象力的不二法门,是“科学方法”的精髓所在,一流的科学家都具备这样的品质——无论他多么熟悉观察到的现象,他还是会把所有其他可能的解释都纳入考虑。P 300


64. 选择方案的内容因想要解决的问题而异,但是永远都需要考虑一个可能的方案:根本不采取任何行动。认为碰到问题时,就必须采取行动,这种想法纯属迷信。P 301


65. (重在执行)管理决策的本质就在于,员工必须执行这项决策,让决策发挥有效性。管理者制定的都是关于其他人应该怎么做的决策。因此,员工仅仅肯买账还不够,他们必须把执行决策当成自己的工作才行。P 303


66. (诚实正直的品格最重要)无论管理者受的通才教育或管理教育,由于将来情况将会与过去的情况不一样,在将来最起决定性作用的既不是教育,也不是技能,而是一个人诚实正直的品格。P 313

来源:卓越汇学习社区 (编辑:张老师)
为创新成长型企业提供专家顾问、决策咨询、人才引进及培养等服务
解决企业的战略焦虑、管理瓶颈及产业资源痛点及难点。
新闻视野
联系我们

地址:深圳市南山区粤海街道深圳湾科技生态园9栋B1座2205室

电话:0755-26970947 & 86140803
Copyright © 2011 - 2020 深圳市明德创新企业成长研究院 All Rights Reserved.