数字化时代组织效率的本质究竟是什么？答案是协同

作者：姚斌

彼得·德鲁克很早就指出，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然以过去的逻辑做事。在这个万物互联的时代，颠覆性创新几乎每天都在进行，在一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断涌现，企业无法获得稳态。企业被颠覆背后的根本原因是，价值创造和价值获取方式已经发生了根本性的变化，商业的核心范式已经发生了根本改变。若再沿着旧地图，将找不到新大陆，新旧逻辑的转换对所有企业提出挑战。而“如何避免组织被颠覆”成为企业在巨变时代的主要挑战。
要想避免被颠覆，必须引入“协同”发展。“协同”思想最早由美国战略管理学家伊戈尔·安索夫于1965年引入管理学。赫尔曼·哈肯在《大自然成功的奥秘：协同学》中系统阐述了协同理论。协同即协调合作。协同学是一门在普遍规律支配下的有序自组织集体行为的科学。当协同理论引入到企业管理领域，协同理论遂成为企业战略管理的重要理论基础和依据。陈春花教授在此基础上进行深度思考，形成了《协同：数字化时代组织效率的本质》一书。
01 协同理论的核心基本假设
互联网时代给组织管理带来改变的三个核心特征：
①强个体的价值崛起。
②影响组织绩效的因素由内部转向外部。
③驾驭不确定性成为组织的核心挑战。
由此，必须寻找在互联网时代和数字化生存的背景下，支撑企业发展的内在组织逻辑。对于组织管理新旧逻辑之间转换，陈春花教授将其具体内涵概括为四大基本观点。这四个基本观点，也是协同理论的核心基本假设。
①企业必须是个整体
企业是个整体，综合才是管理的真正精髓。管理需要回归到“整体论”上，按照“企业是一个整体”的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地贴近企业的真实情形。企业能够获得绩效的核心关键在于把企业看成一个整体，而非分割状态。以德鲁克为代表的经验管理学的真谛是，面对复杂的社会现实解决问题，其用到的范式就是“整体论”。以原理的方式阐述“企业是一个整体”的观点，就是希望按照一个真实的逻辑来综合企业管理本质的思考和结论，使之成为一个整体，从而对组织管理如何应对外部环境变化有所认识，同时对管理实践给予相应的回应和帮助。
②效率来源于协同而非分工
在一系列的颠覆性创新中，一切皆在重构。这就需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个生态系统的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。因此我们看到一个与之前完全不一样的情形出现，那就是管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建了价值网以及形成共生逻辑。这种开放、整合创新的管理范式，使企业更加柔性，并与环境协同。企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧。企业在今天以及今后可以延续下去的，是把合作能力整合到管理之中的企业。

③共生是未来组织进化的基本逻辑
陈春花教授在6年中对23家企业做了深度调研。研究发现，这些企业的成功来自于更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建的更加融合而具有多利性，以至于每一个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；它们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡，并能够寻找机会实现突破；更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更具体的智慧，最终实现更高水平的协同发展。共生的选择是让组织形成命运共同体，拥有集合智慧与资源的重要逻辑。
④价值网络成员彼此互为主体
想要获得价值网络的有效价值，第一个难题就在于能不能真让价值网中各成员是互为主体的关系，而不是主客体关系。陈春花教授明确提出激活组织的一项重要工作是建立“合作主体的共生系统”。要做到这一点，就需要构建一个“价值共同体”。通过价值共同体构建价值网，打破传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动。因此，管理价值共同体成为当下企业构建和维护竞争力，进行持续发展必然选择。

02 四个基本原理
由四个基本观点到企业实践案例分析，再到文献梳理，陈春花教授找到八个概念：组织效率、分工、组织边界、契约、信任、强链接、共生和赋能人。在深入理解八个概念的本质关联的基础上，寻找组织管理新旧逻辑转换的基本假设，遂形成了四个基本原理。
基本原理一：组织内和组织间协同成为效率的重要来源，系统整合效率将更加依赖组织内和组织间的系统来实现。在互联网技术之下，无论是企业还是个体，都是大链接社会网络中的一员。这种网络由于其体量巨大，潜藏着巨大价值——网络效应。因其巨大的网络效应影响到每一个企业和个体价值释放或者价值创造，直接导致了企业和个体与网络价值的发挥绝不仅仅取决于企业和个体本身，更取决于是否与网络中其他企业和个体产生协同作用，并与其一起激活网络中蕴含的巨大价值，进而提升系统效率以获得价值创造与创新的机会。协同不仅仅是主体之间的简单协作和沟通，更是战略、资源、文化、制度机制、员工意识及利益的协同。这是由技术及互联网的动态环境所决定的。
基本原理二：内外风险机制的确立是边界重塑的保障。在跨界颠覆挑战下，管理者要在确保边界柔性、可渗透的前提下，凭借技术穿透构建企业内外部资源流动与分享的协同机制。在20世纪，企业成功的关键是规模、角色清晰、专门化和控制，且企业外部边界越大，企业规模经济优势越明显，效益也越好。而在21世纪，企业是否成功取决于速度、柔性化整合和创新，具有灵活性和弹性的组织能更好地存活，支撑企业成功的传统因素在悄然发生变化。企业的边界的柔性和模糊，是今天企业成功的一个边界特征，而企业能否获得不断重塑边界之能力，取决于能否在企业内外部构建资源流动与分享的协同机制。

基本原理三：企业要建立基于契约的信任体系。赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和激励体系相结合，在高度联接的网络中建立基于契约的信任感。虽然经济契约与利益是协同合作的基础，但究其根源在高度互联的网络关系中，人们选择合作是因为相互信任。观察优秀企业实践，契约既明确了结构设计又有确定的激励体系，使得组织内外之间的信任得以有效确立。从这个视野看，建立一种真正的信任，一种基于契约的信任，方可在更广泛的网络中构建共生价值。美国能够获得经济繁荣的基础，正是源于建立了广泛的信任。而在日本的整个组织当中，能够建立人与人之间的信任，日本组织效率比美国高。凯文·凯利曾经指出，新经济始于技术，终于信任。
基本原理四：实现从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。企业通过挖掘自身价值贡献的不可替代，构建或加入“合作主体的共生系统”，在“共生空间”中协同发展。竞争逻辑围绕的是比较优势，共生逻辑围绕的是客户价值；竞争逻辑围绕的是满足需求，共生逻辑围绕的是创造需求。因此，共生逻辑才是回归顾客价值、创造和唤醒顾客需求的商业底层逻辑。当数据、协同、智能等要素组合在一起时，商业生态在不断被调整和颠覆，商业机会如雨后春笋般蓬勃涌现，财富积聚和移动速度前所未有，创富者和创业者蓬勃雀跃，但很多企业转瞬即逝。究其根源是这些企业没有立足于共生与众享的可持续性。"互联网+”和各行业相结合，使得企业单体作战的时代一去不复返，企业的协同行为被调整到一个新范式。

03 互联网将管理效率的来源由内部转移到外部
从观察到的现实中可以看到，在万物互联时代，社会的交易成本急速下降，与此同时效率来源也发生了翻天覆地的变化。互联网将管理效率的来源由内部转移到外部。在新一轮的市场竞争中，优秀的企业如小米、阿里巴巴、海尔等都是在系统效率上更胜一筹。
被誉为“数字经济之父”的唐·泰普斯科特与安东尼·威廉姆斯在他们所著的《维基经济学》中揭示了“大规模协作如何改变一切”的重大问题。他们指出：“向外看，而不仅仅是向内看，将是一场管理思维上的大跃迁。或许我们可以说，这是自20世纪早期通用汽车发明公司概念以来最大的跃迁。”维基百科于2018年入围世界品牌500强。维基百科最让人不可思议的地方是，只有5名需要工资的员工，而大部分工作由志愿者执行。维基百科全书网站获得的巨大成功所依靠的是系统效率。维基百科的创始人吉米·威尔士的初衷是，“想象一下这样一个世界，这地球上的每个人都能免费得到人类的全部知识，那就是我们一直在做的事情。”
诺基亚的CEO早在2006年就曾准确预言，互联网与手机的未来将融合在一起，诺基亚要成为真正融合互联网和移动性的公司。但最后微软以54亿欧元的价格收购了诺基亚的手机业务，曾经的世界巨头，最终以无奈且波澜不惊的方式退出了历史舞台。作为行业的成功者，诺基亚曾经是全球手机品质最好的公司，物美价廉，稳坐行业价值链顶端。然而，当苹果手机出现，原本那些诺基亚的忠实用户就放弃了诺基亚手机，究其原因是诺基亚在行动边界重塑之时，没有赶上时代的步伐。而苹果将手机核心理念从通话质量和耐摔，重塑为功能和时尚并重；将手机的核心技术从通话，重塑为人与人的链接。更重要的是，开放了自己的代码给予每一个在苹果手机上的开发应用商，创造了一个为顾客创造全新价值的苹果系统，从而将手机行业带到一个全新的发展模式——手机成为智能终端。苹果这样一个移动手机的新进入者，借助于行业边界重塑，最终成了诺基亚手机神坛的终结者。

传统的经营观念认为，企业是创造价值的主体，可以自主决定其提供的产品或服务的市场价格。销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过程，顾客获得企业提供的产品或服务。在这种观念下，顾客和企业是被分开的，企业的价值创造是在封闭的系统中完成的，其价值创造的过程是和市场相互隔离的。而新时代的经营假设发生的根本变化是，价值再也不由企业单独创造，而是由顾客和企业共同参与创造。顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程的价值创造，而不仅仅是关注拥有产品或是服务本身。在这种新的观念下，顾客和企业是联系在一起的，整个价值链都是一个强链接的关系，全过程价值创造决定了企业成员必须是共生协同的关系。
近年来，组织间的发展模式由单向、僵化的供应链管理，向灵活动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共识。一旦消费者的新需求出现，就会形成一个新的价值网，价值网中的个体或是企业，会以订单为中心，快速聚合和协同工作。数据的交换和共享极大地增加了消费者和企业之间的效率，一旦任务结束，“柔性共同体”自动解散。我们今天所看到的优秀企业无一例外都能很好的整合外部资源，直接面向顾客创造更好的体验，甚至与顾客协同创造价值。小米就是运用了“消费者参与”构建顾客社区，如小米网与同城会，小米之家和云服务。小米沿着顾客数字生活方式，延伸至顾客的终端设备和解决方案，进而突破手机产品，跨界协同，实现围绕顾客生活的全面布局。
04 构建“互为主体的共生系统”
今天的阿里巴巴、腾讯、IBM等企业最核心是什么？就是不断打破边界构建一个广泛连接的生态结构，让更多的成员在这个机构里生长起来，也就是跟很多成员协同，帮助这些企业领先于其他企业。形成协同效应的第一步就是重构企业边界。企业的边界在哪里？对此，陈春花教授回答很明确：企业的边界因顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里。
企业因为顾客而存在，因此顾客的成长是第一性的。如果企业不能和顾客一起成长，就失去了自身生存和成长的空间，所以企业的成长性取决于顾客成长性。只要把注意力集中于向顾客传授价值的各项活动，企业就会具有增长的能力而处于领先的地位。全球知名公司有一个共同点，就是让自己的品牌融入人们的生活。无论哪种生活方式或所处文化，无论在世界的哪一个角落，使用这些品牌都不会产生任何障碍，企业与顾客已经融为一体了。因此，我们知道做得好的企业就是要实现企业和顾客的无边界融合。
在无边界背景下，“平台”纷纷涌现。平台使得企业边界不再受缚于自身的智力资源约束。平台和互联技术的有机融合，使得价值创造方式发生翻天覆地的变化，成为驱动创新变革的强大的结构性力量。纵观2001~2016年全球市值最高公司排名变化，2016年为一个重要的转折点：石油、金融、零售等悄然退出世界前五的行列，取而代之的是苹果、微软、亚马逊、谷歌、脸书等互联网平台企业。而代表中国企业的腾讯和阿里巴巴两家基础性的平台型公司，以突破4000亿美元的市值进入世界前十。“没有成功的企业，只有时代的企业”，在此演绎得淋漓尽致。
就连《基业长青》的作者吉姆·柯林斯后来也不得不在《巨人为何衰败》中思考“一些公司，甚至包括《从优秀到卓越》一书中所描述的公司在内，为什么会衰败？”“公司衰败的过程可能会持续长达10年，也可能只需一年。我们明确地阐述了公司之所以衰败，是因为它们停止探索其成功的源泉，忘记了成功实际上是一个不断探索的过程。”

无论企业今天多么强大，无论其处于什么样的强劲发展阶段，甚至无论其现在处于什么样的优势位置，但凡没有将企业经营的背后逻辑由“竞争”转化为“共生”的，都是很难获得可持续发展，这是一个真实的企业发展结果。企业要确保构建或是加入一个“共生系统”，找到自身“不可或缺”的定位，和其他主体形成“价值共生”，就有能力应付“不确定性”，有机会获得协同发展。机会不会让企业持续成功，因为机会稍纵即逝，唯有共生成长，并让相关主体共享价值，成功才可持续。阿里巴巴商业模式是建立了共享价值的商业平台，并未考虑如何打败竞争对手，而是让更多的利益相关者主体在阿里巴巴平台上共同成长，互为主体，这就是“共生逻辑”，其商业模式就是构建“互为主体的共生系统”。
世界上只有两种企业：一种是适应时代趋势而长足发展的企业，另一种则是在时代洪流中被无情颠覆的企业。数字化时代最大的挑战是，企业要具有与不确定性共舞的能力，这就需要企业抓住由“分”到“合”的价值创造转换的本质规律，开放组织边界从“竞争逻辑”向“共生逻辑”转换，既要确保自身能与其他利益相关者探寻到适当的“共生空间”，又要企业在其中具有不可替代性的能力。其根本核心是，真正具有协同能力的企业，才能获得足够的系统效率，才可以避免在新技术浪潮中被颠覆的命运。

作为深圳市中小企业公共服务示范平台，为了更好地面向“专精特新”企业提供更加贴身有效的服务，卓越汇企业家创新学院拟采取以下精准服务措施：举办年度“专精特新”大型主题论坛、定期开展“专精特新”话题相关的公益讲堂、定期组织“人才发展专项座谈会”、创新研究服务、共性诉求调研服务、企业免费问诊服务等。

学院实战专家介绍（部分）

1.李序蒙：著名企业创新成长顾问，战略管理、组织变革与人力资源管理专家。

2.王霆：中国政法大学商学院教授、人力资源开发与管理研究中心主任。

3.白刚：著名企业战略专家、清华大学创新发展研究院教授、中国人民大学商学院客座教授。

4.杨坚巍：清华大学毕业，欧洲工商管理学院EMBA，30多年信息技术行业管理经验，长期在著名500强公司担任高管。