彭剑锋：未来5-10年，中国人力资源管理十大趋势
文 / 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一，深圳市明德创新企业成长研究院名誉院长。
2021年是《国家经济和社会十四五规划》开局之年。《国家经济和社会十四五规划》的主要任务和发展目标主要有六大要点：1.着力提升发展质量效益，保持经济持续健康发展；2.坚持创新驱动发展，加快发展现代产业体系；3.形成强大国内市场，构建新发展格局；4.优化区域经济布局，促进区域协调发展；5.深化改革开放，持续增强发展动力和活力；6.推动绿色发展，促进人与自然和谐共生。
“十四五”的核心关键词是着力提升发展质量，与之相匹配的是人才的高质量发展。没有人才高质量发展，不可能真正实现经济高质量发展。而人才高质量发展的核心是什么？是高质量创新人才的培养和人力资源的高效开发与应用。从企业角度，如何实现人才高质量发展？如何提升中国企业的人力资源效率？在操作层面主要有以下六个方面。
（一）确立人才发展的长期价值主义与创新向善的理念
现在企业都意识到人才重要，并不断加大人才培训发展投入，但问题是许多企业人才培训发展投入与企业人才战略与业务发展需求相脱节，培训内容陈旧，手段落后，不注重人才投入产出效能，往往为培训而培训。员工不愿学，学了耽误时间，浪费培训学习资源，没有真正回归到如何去为企业创造价值，如何以人才学习和发展计划推动企业转型升级，让经营业绩提升与变革真实发生，让战略有效落地，管理改进真实发生，同时让最优秀的人才培养更优秀的人才。
尤其是如何借助现在的新技术（VR、视频、微课、动画、数字化全场景定制体验学习）进行人才发展理念方法的创新，包括培训方法工具的创新；如何基于数字化的学习型组织再造，进行线上线下深度融合的学习设计与运营；如何进行基于数字化的培训学习（共创式课程开发工作坊、内容资源共创共享生态平台、网红直播带货学习实战坊、云直播多场景快乐学习平台等）解决疑难方案、交付问题等。这是在创新人才的培养与发展模式方面，我们需要重点关注的。
在组织中，基于大数据来加速人力信息化与数字化，不仅人员岗位要配备，更重要的是人与工作任务、工作角色的精准适配、动态匹配。中国企业发展到今天，最大的问题之一是人才结构的问题。首要的是人才年龄结构不合理，能力结构和知识结构单一。随着企业生态化战略的推进，如何实现人才的跨界融合？
人才，一方面是走“之字型”道路。这毫无疑问。中国企业任职资格管理有二三十年的历史，已经进入到相对成熟的发展阶段。这在某种程度上，又约束了年轻人的成长和提拔空间。比如干部要提到局级、部级或者企业高层，都需要走任职资格“之字型”，资格耽误了很多年轻人的提拔，走完“之字型”年龄就大了。如果没有这么多资历，不爬这么多坡，就走不到这个位置。
华为为什么提出搞研发的人35岁不能提拔，45岁要强制退休，其实就是因为按照任职资格去走，确实约束了很多企业家人才和顶尖的创新型人才。我到央企去给他们经营班子培训，一看领导班子，全是我这个年龄的，我就觉得没戏（众笑）。但人家也很委屈，说：彭老师，你看我们都是部级单位，升到副部级没有55岁都到不了。我说，55岁离退休其实不远了，怎么有创新激情？所以我认为中国未来百分之八九十的人才还是要走“之字型”，但一定要空出5%—10%的人 “坐火箭”，甚至连升三级，以利于企业家人才和顶尖技术创新人才的发展。
我在研究中国航天的人才机制的时候，发现当年像张庆伟、袁家军这种优秀人才，研究生毕业一年就提副处，两三年升正处，三十几岁就破格提了院长了。如果是现在，不熬到四五十岁根本不可能有这种机会。“之字型”带来了人才培养的专业化，但同时也约束了企业家精神，约束了顶尖创新型人才的成长。要提高人才配置与人才结构的效能，就需要适时改变人才结构的单一化，实现人才跨界融合，让“之字型”与“火箭型”人才并存，允许破格提拔年轻人。
人才效能的提升有赖于人才的协同效能，与组织为个体、团队的赋能。
首先，协同产生团队价值与组织整体价值。这就需要企业以客户为中心，拉通流程与组织，基于客户价值实现内外价值链的高效协同。其次，建立组织资源池与赋能平台，上升组织资源配置与赋能能力，下沉一线集成资源与综合作战能力。第三，强化知识管理，个人知识公司化，优秀做法复制化，建立共享知识与协同机制，放大个体人力资源效能。
这个时代，要重视用客户价值，量化人力资源价值创造及人才创新成果效能，从而提高人才价值创新及人才创新成果的转化效能。
中国现在很多企业都在加大对技术创新的投入，但问题是，很多技术创新都是实验室成果，只能写在专利上。中国专利现在确实是全球第一，但使用效率也是全球最低，专利转化成社会和科技成果的转化率依然是全球最低！
我们应该如何创新人才成果绩效评价与激励体系，来培养技术商人，推动创新成果市场化应用与转化？回答好这个问题，是人力资源效能提升，也是人才高质量发展非常重要的一点。
“十四五”是实现经济动能转换的关键时期，动能转换就是要实现创新驱动，而创新驱动本质上就是创新人才驱动与人才创新价值激活。
如何激活组织人才价值创造，如何培养创新型人才，如何驱动创新型人才，如何对创新创业人才给予高度关注和精心规划，如何通过机制创新和人才灰度管理思维，去包容人才缺点和创新性失败，使组织充满活力、创造力，并使创新创业人才脱颖而出，这是未来我们中国企业需要关注的点。否则，创新引领、人才驱动是不可能的。
（一）宏观层面：深化教育体制改革，呼唤企业家精神
首先需要呼吁整个教育体制的深化改革，教育体制绩效文化导向的改革。要使创新人才脱颖而出，宏观层面要从教育着手。现在的教育体制不是真正培养创新创业人才，而是还停留在追求人才数量和规模，没有真正追求质量和品质。中国博士数量全球第一，硕士数量也是全球第一，所发表的核心刊物论文数量恐怕也是全球第一，但真正有质量的文章有多少？真正培养出来的顶尖创新人才有多少？这些问题需要我们认真反思。
二是要呼唤企业家精神以及对企业家精神的保护。创新精神是企业家精神的核心。在“十四五”规划实施期，如何优化营商环境，体现尊重企业家，保护企业家精神的制度设计是需要关注的要点。我认为保护企业家精神首要的一点是要呵护企业家的创新创业精神，尊重企业家个性，包容企业家的缺陷。
企业家都是有个性的，唯有偏执狂才能成功。不能因为企业家的一时任性就把一个企业打死了。
（二）企业层面：激活组织人才与价值创造
一是通过机制创新，激发人的价值创造潜能及创造力。
二是为创新人才营造良好的内部环境，打造开放包容，尊重个性，充满人文关怀的组织文化，再造活力型组织。现在提倡创新，就更要强调活力型组织氛围。
三是从管控为主到自我激发为主，让员工发挥自身驱动力和创造力。
我一直认为人的潜能是无限的，关键是通过什么方式来激发。按照禅宗所讲，人人都有慧根，人人都可以成才，关键看能不能激发你内在的潜能。
人才机制主要包括：文化价值观牵引机制，人才选拔任用机制，薪酬激励机制，竞争淘汰机制，信用授权机制，还有现在很缺的一个机制——监督廉洁机制等。我把“权、责、利”，改成了“责、权、利、能、廉”五方面。企业不光是想清责权利的问题，人才能力发展固然重要，内部监督廉洁系统也很重要。
大家都在学华为，我认为华为做得最好的是干部队伍不腐败，不山头，不惰怠，不官僚，这就是靠内部的监督控制体系，靠廉洁体系。我们要抓住“责、权、利、能、廉”五大系统，真正建立绩效责任、信用系统、利益分配共享系统、人才能力发展系统、人才队伍监督廉洁系统。
国企改革的核心是用人才选拔与激励机制，解决中长期激励的问题。一个企业的机制创新要在八大机制上，持续激活人才，激活人的价值创造。
（三）人性角度：人才的灰度管理，包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败
从人性角度讲，人的优点与缺点并存，是“态叠加”的混沌体，善与恶是一体的，不可分离的。对于人才，一是企业要有包容文化。用人就不能简单地黑白分明，而是要有一定的人才的灰度管理，人无完人，金无足赤，对人不能理想化，优点突出的人缺点也很突出，也很个性，所以要包容有个性、有缺点的创新人才，尤其要包容创新性失败。现在整个干部制度、人力资源管理面临的最大问题就是不包容失败，不允许失败。从任用人才角度来讲，不能求全责备，黑白分明，用人要用“长板思维”，挖掘人的潜能，发挥长板优势，不要去补短板。缺陷就是美，你有缺陷才能让别人的优势找到存在的价值。
建立开放包容的组织文化，包容那些有个性、有缺点的“歪瓜裂枣”人才。真正优秀的创新性人才和企业家人才都是“歪瓜裂枣”。很多企业家喜欢用“奴才”，就会导致这个企业没有真正的战斗力，只有简单的执行力，更没有创造性的战斗力。这样的企业是不能打大战役，不能打大胜仗的。
我们既要有执行力又要有包容性，包容人才的个性。人才是在成功与失败之中打出来的，真正要让人才到成功中找到经验与失误，在失败中吸取教训。所以说从泥坑里爬出来的人才是圣人，绝对没有完美的英雄。真正要实现创新驱动，就是要包容。企业家人才与顶尖创新人才，绝对不是靠任职资格选拔出来的。
“十四五”战略规划实施期，战略的生态化与组织的平台化+分布式经营，是企业战略转型与组织变革的主流趋势。与此需求相适应，人才结构的优化与新人才供应链的打造是“十四五”人才规划所要关注的核心内容之一。
如何优化人才结构，打造人才梯队，以满足企业战略生态化与创新业务发展的需求？
第一，优化人才年龄结构。从企业角度看，许多企业经营管理层，以及核心技术创新骨干队伍年龄结构老化。未来，中国需要优化人才年龄结构，重新回归到老中青结合。我们人才年龄结构太平台化了，教授基本上是一个年龄段的，副教授、讲师也是如此。其实人才年龄是需要混序的。未来的人才结构一定要混序，这就需要大胆提拔一批新人才，有计划的培养和破格提拔一批年轻人，既要有人才“之字型”发展计划，又要有“火箭型”人才破格培养与选拔计划。
第二，优化人才知识结构。数字化与智能化时代，是人的认知革命与知识大更新的时代，企业要走出经验曲线，创新成长。现在很多老师的知识结构是滞后于一些企业的，而很多领先型企业的知识结构滞后于整个企业实践。这种状况下，如何进行新一轮全员认知与思维的革命？如何进行经营管理与数字化技术知识的大更新？如何进行全员基于数字化与智能化的认知更新？这是现在数字化转型所面临的最大问题。同时也要看到人才跨界组合与融合，人才新的能力发展，和人才供应链的问题。
在未来3-10年里，人力资源管理需要真正通过数字化实现跟业务的链接，真正深度参与到企业的业务活动，因为数字化的核心是人才业务活动的数字化。
（一）人才经营者思维：跳出专业职能的一亩三分地，多思考“人”的问题
目前，人力资源信息化与数字化还是游离于企业经营，自成一体，往往在自娱自乐，没有真正与整个企业的业务融为一体。所以人力资源管理要跳出专业职能层面，不要局限于原有的“一亩三分地”，要像企业家和业务经理一样去思考，多思考“人”的问题。
华为的HRBP工作，就是要强调跟业务的关联。作为公司的HRBP，你必须了解公司的业务诉求是什么？HRBP工作侧重点是什么？最终业务目标是什么？一定要回归到业务里，跟业务连接。腾讯也是如此，优秀的HRBP一定要理解业务的原点，搞清业务逻辑；掌握组织成长的节点，帮助企业提升组织能力；搞定管理上的痛点，破解管理难题；补充业务伙伴的盲点，要做政委，做指导员，要帮业务经理去提高带队伍和培养人才的能力。
人力资源管理现在要跳出自己固守的“一亩三分地”。华为、腾讯的 HRBP，80%不是人力资源专业出身的，他们急需了解人力资源专业，但是人力资源专业出身的管理者急需去了解业务，了解企业的战略，否则彼此就是两张皮。
（二）人力资源客户化、产品化
实现人力资源客户化、产品化，需要确定人才服务的产品化思维，洞悉人性与人才需求，真正构建客户化、流程化人力资源产品服务平台，将人才当客户，将人才服务产品化，加大对人力资源产品化的研发投入。
腾讯人力资源部有专门的技术创新和产品研发部门。人力资源管理将来有两个经理非常重要，一个是HR经理，相当于客户经理，还有一个是产品经理，相当于技术创新经理。不仅需要卖产品，也要卖服务，而且随着企业人才的社会化，内部人力资源服务平台也会走向社会化。人力资源管理必须要有交付水平、交付质量、交付体验等新的KPI。
（三）人才管理客户化
人才管理要实现客户化，首先要立足于专业性，更重要的是，要有场景思维。尤其在人力资源数字化以后，我们所面临的是工作场景的革命。我们既要利用数字化，又要让员工有好的体验感、共情感、场景感。这确实给人力资源管理提出了全新的挑战。
另外，现在面对新生态员工，如何提高他们的参与感、荣誉感，如何用好游戏模式和积分制，如何对所做的每件事情进行认可，需要我们人力资源管理有整体系统化的思维，有产品线的思维。
人力资源部不光是SSC定位，不光是做数字化平台的问题，更重要的是要做SDC，就是产品化，以用户为导向，以人才和创造价值为理念，打造人才供应的产品线，赋能产品线，还有员工服务的产品线。
在未来3-5年或5-10年，我认为人力资源面临的最大挑战，就是劳动关系和雇佣关系，组织和人的关系会发生剧变。
随着智能化的加速应用，人力资本成为企业价值创造的主导要素，知识型员工越来越成为主体，他要有剩余价值索取权，企业经营管理参与权，知情权，甚至还有共治共决权。尤其现在很多企业推合伙机制，合伙机制很重要的就是共治共决权。在这种条件下，我们所讲的人力资本与货币资本关系，人与组织的关系不再是简单的雇佣和被雇佣关系，而是多重的相互雇佣和合作伙伴关系，甚至现在提出是一种联盟关系。
在这种新型关系中，如何建立高度信任的合作关系，如何让员工高度参与公司治理与管理，能够形成相互雇佣，相互投资，共同受益的新雇佣关系框架？我们提的是共治共决新治理，相互投资、相互受益的新型雇佣关系。
对比传统，《劳动法》确实面临着前所未有的挑战，需要去适应新型的劳动关系。比如，对推行合伙机制的咨询公司来说，基本养老保险这些是按照《劳动法》要求做的，但《劳动法》中确定的一些原则没法用上。在合伙机制中，人与组织是相互作用，相互投资，共同受益的新型劳动关系。这种情况下，很多个体制的劳动者，不再受雇于一个组织，而是同时为多家企业提供服务，具有多种角色、多种契约。像很多网红、网约车司机、外卖售货员，不再是传统的正式契约关系，而是泛契约的新型劳动关系。
在一个企业中，用工形式也走向多样化，灵活用工，盈余时间用工，居家办公，灵活上班，创新协同自主平台，数字化工作平台，业务外包等等，都对传统的劳动组织方式提出了全新的挑战。
人才运营的数字化与人工智能替代进入了加速应用时代。人才运营数字化是一个大趋势，但关键是如何加速培养和储备数字化人才，推动数字化转型升级。现在，企业家与高层人力资源管理的数字化意识与技能是滞后的。如何来实现领导者与人力资源管理者数字化意识与技能培养先行？
我认为在人力资源专业培养与教学中，未来需要引进更多的数据科学元素。智能思维与数据能力将成为人力资源从业者的核心素质，人力资源数字化平台——实际上现在企业人力资源被称之为“数字化中台”——将会跟HRBP结合成为一种主流模式，真正实现大数据人力资源的决策与洞察。
在百度、腾讯，很多互联网企业，包括平安集团，都真正在基于数字化实现了人力资源管理科学化：业务活动与人才价值创造活动的数字化，人才工作场景设计与体验数字化，人才配置与协同数字化，人才价值评价与管理数字化，人才发展与组织赋能数字化，人才决策与洞察大数据化。人力资源管理的大量体力劳动，重复性知识劳动，未来将被人工智能替代。传统的所谓八大职能，九大职能，我们课堂上教的知识，可能将来都要被AI所替代。
创新性人力资源管理工作、人力资源管理产品设计和客户服务工作，才是人力资源管理的主导。理性化与科学化人力资源管理时代的到来，人的管理科学与艺术将有机结合于系统管理时代。所以如何培养学生的创新思维，服务意识，产品创新意识，是我们现在面临的核心问题。
未来3—5年新生代会真正成为职场主体，那么整个薪酬激励如何做到全面化、场景体验化？现在90后、00后才是真正互联网的一代。我上课也感受到了，十几年前我讲课的时候，有时地下都坐着人，现在情况变了，学生不爱听课，不爱听老师从头到尾讲几个小时，他喜欢自己上台讲，爱表达，而且有主见，虽然他的主见不见得识见多高，但是他们喜欢表达。
新生一代还有一些特点，自我期许度很高，追求平等与对等，不受说教和约束，所以得多表扬、多鼓励他们。工作中他们会追求科技的新奇感、游戏感、参与体验感。过去我们讲要“统一思想”，到了90后、00后这里不灵了，他们不接受这一套。所以很难见到90后、00后几万人唱着革命歌曲，他们不唱，因为他们不愿意受约束，更愿意自我激发，亲自参与，流动意愿强。以前是“来一场说走就走的旅行”，现在是“来一场说走就走的辞职”。上午还和老板谈得好好的，下午就辞职了，为什么辞职，就是一时不爽就辞了。
这种情况下，要重塑HR对管理的属性定义，传统的是管控和服务两种属性，现在更强调用市场思维，用场景模式去解决管理问题。腾讯在这一点是走在前面的，他们用的词，“正鹅八经”“活水计划”，很符合00后的网络语言，我都看不懂，一到企业去，墙上挂着员工激励的标语也令人费解。但这就是90后，他们有他们的特性。
如今，游戏化管理、幸福企业、价值认可非常多，某种意义上人力资源管理变成了产品设计师，通过各种各样五花八门的产品设计征服员工，让员工的精力充分释放，让他们不闲着。员工特别喜欢贴标签、点赞、打赏，还有荣誉体系的各种荣誉、奖牌。让他们参与历练，通过价值观的行为评价，对他们进行关爱认可，绩效认可，行为认可，成长认可，就是要点赞，对他做的所有事情有积分和认可，从而激活他们的内驱力。
在数智化时代，中国企业转型升级的最大瓶颈和障碍是什么？是来自观念、认知与思维方式的滞后，来自企业家及高层对转型升级没有正确的价值立场和系统思考，没有达成战略共识，转型升级的变革领导力不足。这种价值观的缺失是中国企业最大的缺失，而基于价值观的领导力不足是最大瓶颈和障碍。
我们需要基于数字化的新领导力发展计划，进行干部新思维培训。最近几年，我提出六大新思维：战略生态化，组织平台化，人才合伙化，领导赋能化，要素社会化，经营数智化。还有三大转型：从经营产品到经营客户，从经营市场到经营数据，从经营企业到经营思想。
要从使命、责任、能力各方面抓干部队伍建设与干部能力建设，最终的目标是打造数字化的牵引能力。
我们需要打造人才生态赋能平台，让人才的价值被社会认可，人才越来越变得有社会属性，而不只是企业属性。当然，这对我们企业文化，对员工的忠诚感，职业发展路径，都有很大影响。现在的职业发展路径，不再只是针对企业内部，而是跨界，延伸到企业外部。我们人力资源管理的研究者，需要以超前的思维来迎接数智化时代的新挑战，真正为推动人力资源和企业的转型升级尽到绵薄之力。
作为服务“专精特新”中小企业公共服务示范平台，为了更好地面向“专精特新”企业提供更加贴身有效的服务，卓越汇企业家创新学院拟采取以下精准服务措施：举办年度“专精特新”大型主题论坛、定期开展“专精特新”话题相关的公益讲堂、定期组织“人才发展专项座谈会”、创新研究服务、共性诉求调研服务、企业免费问诊服务等。
学院实战专家介绍（部分）
1.李序蒙：著名企业创新成长顾问，战略管理、组织变革与人力资源管理专家。
2.王霆：中国政法大学商学院教授、人力资源开发与管理研究中心主任。
3.白刚：著名企业战略专家、清华大学创新发展研究院教授、中国人民大学商学院客座教授。
4.杨坚巍：清华大学毕业，欧洲工商管理学院EMBA，30多年信息技术行业管理经验，长期在著名500强公司担任高管。
