企业如何对人才进行选用育留，如何激励人才？

企业管理中一个非常头疼的问题，就是如何留住人才，留住员工？尤其是核心人才、骨干员工。

无论是消费者还是员工，年轻人已经成为主力军，互联网上的声音早就被年轻人垄断。企业一定要有充分的心理准备来意识到这个时代的特征——人口结构的转变。

后疫情时代，新技术对价值创造深层次的渗透，中国企业面临的重大趋势就是劳动力结构的变化，即劳动力成本上升，人口红利丧失，人的特点发生改变了。企业是由人组织的，人发生改变了，管理者还是用传统思维去对待员工就不一定有效了。

那么企业该如何留住人才、吸引人才呢？卓越汇180干部陪练营的王霆老师从理论入手，并结合华为的人力资源管理实践为大家分享了企业该如何对人才进行选用育留，如何激励人才？

01 马斯洛的五层次需求理论

在课堂开始前，王霆老师首先向大家介绍了马斯洛的五层次需求理论。

马斯洛从人类动机的角度提出需求层次理论，该理论强调人的动机是由人的需求决定的。人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱、尊重需求和自我实现五个层次。

需求是由低到高逐级形成并得到满足的，而且人在每一个时期，都会有一种需求占主导地位，而其他需求处于从属地位。这一点对管理工作具有极大的启发意义。

马斯洛需求层次理论给企业管理实践的启示是：组织内应该实行分类管理，针对不同的人采取不同的管理策略和方式，每个人需求不同，对工作态度和发展意愿差距也比较大。

例如对待刚入职的年轻人和中层的骨干员工，管理的策略和激励的方式就应该是不同的，因为他们处于不同的人生职业发展的阶段；而即使对待同一批新员工，管理的策略也应该是多元化的，不是靠薪酬就能解决所有问题，一定要靠组合拳来满足个体的多元化需求。

02 华为的人力资源管理实践

华为如果用一个动物来形容，那就是狼性的团队，那华为为什么能够打造出具有狼性文化的工作团队呢？答案很容易聚焦到华为的“股权激励”。任正非作为华为的大老板，他的个人持股只占1.4%，华为98%以上的股份都是华为员工持股。

当然这个股权指的是分红权，是虚拟股权，“股权激励”主要是一种分享制，员工一起分享整个公司创造出来的利润价值，华为每年的利润50%以上都会分给自己的员工。

看到华为的“股权激励”的效果，大家纷纷学习华为的这种共享制，很多民营企业也会把股份分给员工，甚至国有企业也开始实行员工持股。

然而，尽管有这么多的企业都在实行股权激励，却并没有在企业中打造出像华为这样的狼性文化和工作激情，这是为什么呢？

股权激励是一把双刃剑，如果做不好的话，很容易在员工中出现“小股东心态”，最后累的还是老板。而且像华为这样的做法，谁都有股份则意味着谁都没有，并没有达到激励的效果，反而会出现反效果。

但如果我们仔细研究华为的人力资源管理体系，就会发现任正非真的将人性琢磨得很透彻：他从人力资源管理的入口端到过程管理再到出口端，将可能出现的问题都系统地布局了解决方案。

所以，为什么说系统的观念和系统的管理思维方式很重要，这时候就能发挥作用了。管理者一定要能够读懂人性，这样企业的管理策略才能达到初衷，员工才能积极响应、才不会去反对，最终才能更好地激发员工潜力。

在入口端，华为每年会大量招聘大学应届生。任正非曾明确表示即使受疫情影响和中美贸易战对华为的冲击，华为依然会大量招聘大学应届生。并且给华为的人力资源部下达“人才掠夺”战略，每年招聘季要到各大高校做校园招聘会，只要与华为专业对口的学生，无论是本硕博，都必须一网捞尽。只要愿意来深圳来华为的人才，无论提出什么样的条件都答应。

华为能够有今天的成就，很大一个原因是得益于任正非的胸怀，这种对于人才的管理策略。尽管并不是所有招聘进去的新员工都适合华为的要求，但是经过筛选，最后能够留下来的一定是在能力和价值观上与华为相匹配的人才。

而在过程管理中，应届生一进入华为就会开始军训，这是一个收心的过程。结束后每人配备两个导师，动手导师和思想导师，动手导师就是新人的师傅，会具体指导员工的工作，以及如何提高自己的工作能力和技术水平，而思想导师就是帮助应届生从校园状态迅速进入职场状态。

华为的薪酬体系藏着员工拼命工作的秘密。根据华为公布的年报，华为的薪酬已基本达到世界级水准，比肩苹果、谷歌、Facebook等。华为的“撒钱”模式背后，是任正非独特的人才观。

任正非在一次内部讲话中提到：什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。

所谓“重赏之下，必有勇夫”，工作最主要的目的之一，就是获取财富，“懂得给钱”才是最有效的激励方式。

华为的薪酬主要分三部分：基础工资+绩效奖金+股权分红。在华为，学历、工龄、社会职称等不作为薪酬的考量因素。而员工更加关注的也是薪酬中股权分红的这部分，因为只要公司赚了钱就会给员工分红，这部分的工资增长空间是最大的。

最后，在出口端，华为是鼓励45岁的中年员工进行内推，员工年龄到了45岁就可以提前退休，从而让岗位机会更多面向年轻人。这么看来，中年人在华为是很危险的。但是华为每次内推指标出来，大家还会抢着内推，这是为什么呢？

原来，只要中年员工内推以后，华为就会兑现股权激励，给予员工相应的补偿，基本上就能实现财务自由。而从华为出来的人一般也会从事管理咨询工作，将华为成功的经验在更多企业推广，也无需担心自己职业生涯会就此结束。

华为给予员工的绝对不仅仅是物质上的满足，更重要的还是一种意志品质，以及在员工45岁之后实现自己职业第二春的机会和资源。这就是一个企业在社会中的价值，以及员工的价值。

03 企业如何对人才进行选用育留，如何保留和激励人才？

因此，结合马斯洛的需求理论和华为的人力资源管理实践，企业要想留住人才、激励人才一定要打出组合拳，多维度解决员工的保留和激励策略问题。

第一，明确员工薪资的发展阶梯。待遇留人一定要与员工的职业生涯发展联系在一起，要与员工的任职资格设定联系在一起。

即使刚入职薪资不高，但一定要让员工知道一段时间以后你的薪资能够达到什么水平，要给予员工一个明确的职业预期，知道按照企业的任职资格，员工可以通过自己的努力不仅能够得到人生的成长和职业的发展，还能得到未来明确的薪资回报。

三年以内的年轻员工可采取“小步快跑”的方式。一般企业的调薪都是在年底，与其将调薪一次性放在年底，不如在一年内分几次进行调薪，即使调薪的金额没有很高，但对于年轻人来说，这就是一种认可，能够激发员工的工作激情。

第二，建设团队文化。年轻人从大学进入职场，第一步接触到的企业环境会对他一生的职业观有深刻的影响。如果年轻人去的是华为，那他就会知道工作就是严谨的、认真的，容不得一丝马虎。

而企业可以学习华为的做法，给新员工配备一个学习导师，具体指导他该如何开展工作和提升技能。然后可以几个人为一组设置一个思想导师，思想导师可从老员工中选择，要对公司有极高的忠诚度和认可度，定期组织新员工进行交流，促进新老员工之间的融合与企业文化价值观的传承。

第三，环境留人，推动员工工作与生活之间的平衡。企业可以给予员工一些生活上的支持，尽量消除他们的后顾之忧。企业可以多关注员工的住宿、通勤和个人问题等，力所能及地提供一些帮助，进而提升员工的归属感和对企业的认可度。

第四，员工都希望能够得到成长，企业要给员工很好的成长机会，能够推动员工的职业发展。

除了马斯洛的基本需求理论，王霆老师还讲解了美国哈佛大学教授麦克利兰的高层次需求理论。麦克利兰认为人具有更高层次的需求理论，包括成就需要、权力需要和亲和需要的理论。

麦克利兰曾经在美国的一个大公司做过一个调研，发现随着职位的升高，员工对权力的需求越来越大，但对亲和的需求越来越少。

在一个组织中，如果高成就愿望的人越多，就越容易进行管理，绩效也会更好。这是因为拥有高成就愿望的人可以进行自我管理和自我约束，这一类人有着很强的事业心，敢于冒风险，更加务实，而且成就能够带给他们的愉悦感会远远超过金钱带来的满足感，不过他们也不会排斥金钱。

那么在企业里，对于有着高成就愿望的员工该如何进行管理呢？

最重要的是，企业要给他们创造一个能够独立解决问题的工作环境。例如谷歌实行的弹性工作制，看似没有固定的工作时间，但却能够激发他们的工作激情。高成就愿望的员工虽然敢于冒风险，但他们并不盲目，而是追求在理性控制下的风险目标。

如果部门内有年轻的具有高成就愿望的下属，管理者应给予他更多的关于工作进展的反馈，更多的褒奖和表扬、鼓励，会具有强烈的激励效果。

 企业对人才的选用育留，以及如何激励人才，是一个系统性工程。后疫情时代，面对以年轻人为主力的员工群体，企业应采取多元化的人才管理策略，针对不同的人采取不同的管理策略和方式。只有这样，企业才能真正做到留住人才、激发他们的工作热情，最终推动企业的向上发展。