*本文摘自卓越汇第148期公益讲堂《如何制定年度经营计划？》，主讲嘉宾Micheal老师
无论组织战略多么新颖、多么细致、多么深思熟虑，如果不加以执行都是一纸空文。因此，创建一个以战略执行为中心的组织，对释放组织战略内部蕴含的真正价值至关重要。
战略中心型组织的概念是平衡计分卡创始人哈佛商学院卡普兰教授与诺顿博士于2000年正式提出的。SFO是以平衡计分卡为核心、以五项实施原则为指导的高绩效组织管理形式。遗憾的是，各种组织还远没有做到将战略制定和战略执行联系起来的程度。而界定战略中心型组织有五个标准，这五个标准都强调组织战略和战略执行之间的关系。一定要把战略转化为执行层面的语言，战略绝不能仅仅只是一句口号，每年都喊，但是从不落地，也不知道该如何落地。因此，企业需要每年制定年度经营计划，这个活动就是将战略转化为可执行的内容。企业一定要以战略为核心整合组织资源，因为战略是一个取舍，是一个选择题。企业一旦确定好战略，组织资源就要配置到相应的战略方向上去，最大化地利用好有限的资源，而不是战略与资源配置分离。在整个组织里，战略不仅仅是高层或管理层的责任，或者是中基层管理者的责任，它是全体员工的责任；所以在制定年度经营计划时，要把企业战略拆解到每个组织、每个员工身上。战略不是喊口号，而是一道数学题，它来自于对市场、业务、产品、客户等高质量的洞察和分析，必须拆解得非常清晰具体，让所有部门、所有员工都参与进来，才能真正执行达成。无论是战略还是年度经营计划，都是一把手工程，管理者首先要参与其中。企业通常都会制定战略，像华为就有专门的战略部门，其他规模较小的企业可能没有专业的部门来做这件事，而是由董事会秘书处或相应的运营体系来制定，领导是很少参与的。华为的不同之处在于，业务一把手是主导整个战略制定过程的，即使没有全程参与，也会贡献自己的思想。而很多企业的领导却只是看最后的结果，自己并没有真正参与到过程中去，这其实是不合理的。战略关乎企业的发展方向，乃至关乎生死，必须是基于管理层的思想去制定。企业做任何战略的流程，一定是能够不断复盘迭代的。华为无论是做业务还是做管理都是很成功的，为什么呢？原因就在于不停地迭代，例如华为的IPD从产生到现在已经做了十几个版本了，几乎每年都在迭代。可能刚开始的时候，大家会觉得这种变革是虚无缥缈的，根本无法落地，然而经过不断地更新迭代，本来不合适的鞋子也能变得合脚。前面讲到，年度经营计划就是把企业战略转化为可执行面的语言，本质上就是战略的解码，而如何解码有四个原则需要注意。即上下的一致性。换言之，业务部门的年度经营计划需要支撑企业的战略和业务目标，以企业战略和业务部门目标为基础，自上而下垂直分解，从企业→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保持横向一致性。比如华为就是基于端到端的组织，是绝对型的组织，是横向的，横向组织会拉通研发、销售、品牌、生产、采购、物流和服务等部门。而年度经营计划要保持水平的一致性，如采购、人力、财务必须要支撑产品的成功，这叫水平的一致性。战略解码后要有一个衡量标准，而指标的选取应该结合平衡计分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。很多企业的战略和年度经营计划都是一起制定的，共用一个流程，但无论是战略、还是年度经营计划，一定要有重点、有导向。一个企业每年如果能解决三到五个战略问题，或者内部的重大问题，持续三五年迭代下来，企业的能力将会是惊人的。因此，企业每年在制定战略和年度经营计划时一定要有指标、有重点，不能面面俱到地考虑所有问题。因为组织雇佣了那么多人，自然是要去做事情的，很多事情都是惯性的，但是惯性的东西很难让企业有大的发展，只有重点的事情才能让企业有大的发展。像在13/14年的时候，小米自己建了一个网上商城，而华为都是靠第三方京东、淘宝进行销售。因为华为原先并不是做软件的，也不是做互联网的，建商城对华为来说是一个非常大的挑战。到底要不要做这件事情，建立以后怎么运营、怎么能够成功？这就是一个重要的事情，之前没做过，但是做了以后会对企业的业务产生极大的影响。这个体现的是责任落实，企业不能定了战略、定了KPI以后，但是没有人去承接这个KPI，所以一定要能够层层解码、层层落实，落实部门对上级目标的承接和责任。典型的中小企业会分为三级，公司、一级部门和二级部门。解码的过程包括，公司层面制定愿景、使命、价值观以及战略目标等，一级部门主要承接公司的战略和职责，二级部门，越往下的部门都是偏向职责的。在华为，会用KPI和主管的PBC来考核大的部门和组织，而小部门则主要以PBC考核为主。关于KPI，很多企业，特别是生产制造型企业，会把KPI定到每位员工身上，但华为不是这么做的，华为的二十万员工每个人都有PBC（即个人业务承诺计划，包括三大部分：业务目标，权重80%，包括KPI和关键任务；管理目标，权重20%；个人发展目标，是参考指标），但是不超过200个组织有KPI，为什么呢？因为KPI的设置非常具有挑战性，拍脑袋的成分总会有，很难非常公平公正地去设置合理科学的KPI。尽管KPI是一个非常好的工具，但是难以保证公平性。很多老板将一个企业从无到有、从小到大做起来，他们经历了这个企业所有的成长阶段。但是到了某个阶段，他会觉得世界上有灵丹妙药，就像华为这么成功，那是不是只要引入华为的工具就能一劳永逸呢？答案是不可能，因为所有的工具都无法取代管理。华为作为一个典型的战略中心型组织，其全年的工作都是围绕战略来运作的。与很多企业不同的是，华为有一个非常缜密的战略执行和监控的体系，会严格监控去年的战略和年度经营计划的执行情况，及时进行纠偏，找出关键原因，到底是战略制定出现问题还是执行环节有了偏差。如果执行有问题，一定要全力挽回。同时，华为的战略目标一般不会进行调整，即使华为被美国制裁，海外市场陷入困境，但依然不会调整目标，只是具体做法会有变化。华为内部常讲“一分战略，九分执行”。战略很有意思的一点在于，战略的反面也是战略。例如苹果手机选择的是高端定位，而小米选择的是低端定位，两者都很成功，关键就在于执行。阿里的彭蕾说过：“我的责任就是让马云的话变得正确”，这句话对很多组织都具有启发意义，像华为刚开始制定的一些方向性的决策不一定都是正确的，就是因为有完整的体系才能够保证最后得到的都是好的结果。一个企业如果没有监控和执行，所有的活动都会跑偏。不要幻想能够制定一个一劳永逸的战略规划，这是很难的，都需要不断地调整和优化。这里简单介绍一下华为战略管理的流程框架——DSTE流程。华为之所以能够让近二十万员工高效灵活运转，这与DSTE流程有很大关系。DSTE 包括三个二级流程：战略规划流程（SP，Strategy Plan） ，年度业务规划（BP，Business Plan）和战略执行与监控。简单来说，华为一般在每年的4-7月份是做战略的准备工作，大概规划今年的战略要做哪些事情；8-10月份制定战略；10-12月份制定年度经营计划，有的时候这个活动也会延迟到1-2月份。华为全年都在监控去年制定的战略和年度经营计划的执行情况，包括业务预算的滚动，财务预算和人力预算的管理、KPI的监控，各个部门运营绩效的监控等，年中的时候还会有例行的审视以及高管的PBC考核等。战略制定和执行是有一定节奏的，需要全程管理和监控。大部分公司很难做到制定战略后能够全部执行下去，即使是年度经营计划也很难全部贯彻落实。像华为也只能做到60%—80%，还有20%—40%的工作是第二年开始执行后再调整优化的。需要注意的是，尽管计划有时候会变，但目标是不会变的，大方向一般不会发生变化。总而言之，很多事情并没有灵丹妙药，需要你自己去实践应用，然后不断迭代优化。战略规划并不能让企业一劳永逸，从战略到执行都是不断螺旋式上升的过程，需要不断地优化和调整，需要全程的管理和监控。
