想要“进化”？要先懂变化

作者 | 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院首席研究员，深圳市明德创新企业成长研究院首席专家顾问

企业经营环境当下的变化

1.竞争强度提高

竞争强度是指产业内外企业之间竞争的激烈程度，可以用竞争过程中参与者投入的资源来衡量。目前，几乎所有产业的竞争强度都在提高，主要表现在以下几个方面。

第一，竞争主体变化。很多企业的竞争已棋至中盘，到了剩者为王的阶段。参与竞争者都具有较大的规模和较强的实力，一些新兴产业(互联网、高新技术等)已然是巨人的游戏；一些传统产业除了“剩者”之外，还有强劲的“野蛮人”进入，进行降维竞争。此外，过去的竞争，多是单个企业的竞争，而现在则是群体(战略群组)之间的竞争乃至生态联盟之间的竞争。

第二，竞争资源增加。一些产业的相关竞争主体在竞争中投入资源的规模、结构、属性都与以往不同。资源投放动辄百亿计，甚至千亿计。有些成长中的高新技术企业(并非华为那样的领导者)，拥有的博士研究生多达数千人。资本市场上的投资者对独角兽的追逐，使大量资本源源不断地流入相关领域。

第三，竞争手段丰富。以往，竞争主要发生在线下，现在已延伸到了线上。以往，竞争主要依托固定终端，现在则依托无线终端。总的来说，现在的竞争是全场景、全通路、全网络的立体竞争。

第四，竞争空间范围扩大。我国许多企业过去主要在国内市场与国内企业竞争，现在则在全球范围内与国际企业竞争。以往企业供应链、通路链的布局主要限于国内，现在则需有全球视野。

第五，竞争优势难以建立。在信息和要素充分流动的情况下.企业很难形成相对稳固的成本优势或差异化价值优势(顾客价值增量)。换句话说，具有竞争壁垒的企业并不多见。目前，许多产业、市场(尤其是互联网领域)的竞争格局是:寡头领先者拥有的资源越来越多，它们在超越竞争者的路上越走越远(如阿里、腾讯等)，但是绝大多数竞争者生态位越来越狭窄，生存资源越来越稀缺。

2.竞争速度加快

目前，一些新兴产业和市场就像快速转动的气旋，裹挟着企业，使之快节奏运行。而企业运行速度加快，则会驱动气旋更快地前进。即使属于传统产业和市场的企业，随着竞争的加剧，也在提高运行速度。

第一，企业和品牌的领先时间缩短了。在新兴产业和市场领域，江山代有才人出，各领风骚“三两年”;而在传统产业和市场领域，近年来有一些领先很久的品牌，也被新生品牌超越。

第二，成长过程缩短。以往企业从小做大需经历相当长的时间——少则八年、十年，多则数十年；但在新兴产业和市场领域，在资本的推动下，一些新生代企业快速集聚所需资源，在很短的时间内实现爆发性增长，甚至一举成为市场领先者。 当然，许多企业和品牌“兴也勃焉，亡也忽焉。”

第三，价值链运动速度加快。几乎所有的企业为了获取市场先机、超越竞争对手，都在提升价值链的运行速度和效率，具体表现为产品/服务生命周期缩短、订单回应期缩短、资金及存货周转加速……休闲装的快时尚模式正在向其他领域(家电、手机、食品等)蔓延。

第四，产业整合加速。近年来许多企业整合和集中度的提高有加速迹象，主要有两个原因: 一是许多产业进入了成熟期。从市场角度看，这些产业所属产品品类(服务)的有效需求增速下降，甚至出现了零增长和负增长。二是产业中的部分领先者及挑战者在外部市场环境不利的情况下，以攻击性态势争夺产业中弱势竞争者的市场份额。

3.不确定性增加

互联网时代，几乎所有的系统和事物的确定性都在下降，“黑天鹅”频频出现。这既与有关系统的脆弱性、不平衡性有关，也与社会要素的流动性和聚集性有关，同时还与互联网网络式传播机制有关。

第一，环境变化难以预测。一些企业不知道外部环境将来会发生什么，也不知道一些事情未来可能发生的概率大小，因此不敢向未来下注，缺乏战略性长期行为。同时，许多企业经常在无法预判和没有准备的情况下，与跨界者、替代者，以及新(黑)科技、新商业模式不期而遇，遭遇来源不明、特点不清的竞争者的冲击。

第二，系统中局部的细小变化引发全局性变化。这是复杂系统的自组织特点。某个边缘变量通过相关系统的自发、自为机制，有可能使产业和市场的某些领域或方面发生结构性、整体性的调整。这种情形(对企业来说，有可能是正面效应，也可能是负面效应)，经常不在企业的预估范围之中，其过程也不受企业控制。

第三，小概率事件变成较大概率的事件。一些企业为什么感到环境的不确定性增加呢?一个重要原因在于，以往极少发生的小概率事件(或较小概率事件)现在经常出现，例如一年内下了百年一遇的大雨。小概率事件的概率变化，往往是系统突变及重大变化的征兆。如果某地区化工产业连续出现严重安全事故，那么其准入规则、安全标准、工艺方法等都有可能发生重大调整和变化。

4.需求侧地位提升

需求侧地位提升，主要是就消费品领域而言的(中间工业品领域情况较为复杂)。近年来，随着新生代消费者(90后、00后)成为市场主力，随着互联网的发展、消费文化的变化，需求侧出现了许多令人眼花缭乱的新现象。

第一，魔方式消费者结构。魔方有三个维度:一是收入维度，二是生活方式维度，三是消费场景维度。在这个三维空间里， 细分的需求集合(魔方上的小方块)不断增加。细分动力一方面来自三维数轴的延长，另一方面来自原有需求集合的再细分(原先的一个方块变成两个甚至更多的方块)。

第二，供需之间信息和知识不对称减少。互联网是知识和信息流动的平台。在这一平台上，有关产品和服务的信息和知识很快被传播和共享。同时，与“粉丝”机制有关，有些年轻消费者对喜欢和心仪的品牌及产品/服务如痴如醉，投入了大量的精力和资源进行钻研，使自己变成了相关领域的专家。

第三，个体消费者的虚拟组织化。这里的组织化并不是指消费者协会等机构把消费者组织起来，而是指消费者通过互联网自发形成社区和社群。在虚拟组织和社群里，部分消费者则成了意见领袖。

第四，符号化消费。新生代消费者生活在二次元的世界里，对符号有强烈的依恋和兴趣。对他们来说，符号是审美对象，是情感投射，是自我认同以及社交纽带。符号化消费，意味着符号在各种消费产品上的广泛应用。

第五，消费者流量分布碎片化。一方面，不同的消费人群栖身于线上线下多个场景;另一方面，同一消费人群根据消费动线以及顾客价值链穿行于线上线下不同空间。顾客流量分布碎片化，增加了企业/品牌连接消费者以及经营顾客资源的难度。

应对环境变化的思维方式

应对环境的不确定性以及变化，具体的方法、举措固然重要，但更重要和更关键的是方法、举措背后的思维方式。

1.列出环境系统中的主要变量，并按照时间标志进行分类

影响企业进化的环境变量，产生作用的时间长短不同。一般来说，长期变量作用时间在10年以上(部分变量符合库德拉季耶夫周期)，中期变量作用时间为5-10年，而短期变量作用时间则是1-5年。下面我们列举了主要环境变量，如表11-1所示。

表11-1 影响企业变化的主要环境变量

三类变量中，长期变量大都是国家乃至全球层面的社会经济宏观变量，中期变量大都是市场、产业层面的中观变量；短期变量大都是目标顾客、局部市场环境、直接竞争者层面的微观变量。有些人认为，企业成长不必考虑宏观变量。从企业长期进化角度看，这种观点难以成立(就企业短期增长而言，有一定道理)。任何企业都无法脱离宏观环境，其进化路线不能背离社会经济宏观趋势。对企业进化影响最大、最深远的是长期变量和中期变量，影响最直接的是短期变量。令人遗憾的是，许多企业(主要是中小企业，也包括一些规模较大的企业)习惯于将关注的焦点放在短期变量上，经常被短期变量牵着鼻子走，忽视了更为基础和重要的中长期变量。结果企业总是为短期生存或短期业绩奔命，而使中长期成长、进化受到阻滞。

对于有远大目标和战略意图的企业来说，应以长期变量为成长、进化的牵引和约束，以中期变量为战略决策的参照和限定，以短期变量为战略执行方案以及战术安排调整的诱因和契机。企业需将战略视线拉长，洞察环境变化的长期趋势，重视中长期战略管理循环，同时强化长期性、基础性要素的投入，注重长期行为。短期决策时，需将中长期变量纳入考量范围，使短期动作具有中长期战略意义。用德鲁克的话说，就是“今天的决策，明天的成果”。此外，还需锤炼在短期变量中发现长期变化特征的能力。

2.在辨识环境变量的基础上，对环境变量未来可能出现的趋势和结果进行预估，事先制订应对方案

环境变量的确定性(不确定性)存在三种情形(见图11-2)。

变量确定或基本确定是指：在预估者看来，其未来趋势只有一种答案；或者虽有几种答案，但其中某一答案有较大的可能性(概率)。变量不确定分成两种情形：一种是一定程度的不确定，即变量未来存在多个答案，但概率分布比较均衡，没有一种答案是大概率的；答案越多，不确定的可能性越大。另一种是完全的不确定，即变量未来没有答案；或者说，预估者不知道它将来会出现什么结果。

图11-2 变量确定性（不确定性）的三种情形

面对确定性(不确定性)属性不同的变量，企业均需有与其相对应的确定性对策和举措，即用确定性的行动应对不确定性的环境。但是，针对不同的变量，确定性行动是有差异的。如果我们认为变量是确定的，那么与之相关的预案则是准确、具体、直接的。比如，某沿海地区以往每年夏秋季都会遭遇台风袭击，按照归纳法推断，今后每年还会出现这种情况，那么该地区企业大都会提前做好预防工作，并制订应急及救灾方案。如果我们认为变量具有一定程度的不确定性，那么我们需要准备多种方案，并且按多种结果可能出现的概率配置资源，同时采用适用面广、网络状的基础管理体系进行预防和控制。对于完全无法预测结果的不确定变量，我们所能做的就是锤炼意志、勇气，锻炼体质、能力，训练认知模式，提炼基本原则，期望在不可预估的突变情况发生时提高生存概率。

有的读者可能会问：如何几无遗漏地预测和列出有关变量未来可能的趋势和答案，并且准确地估计其发生概率?不同的系统以及不同变量有不同的模型和方法，这里无法一一列出。总的来说，厘清环境变量、预测环境变量趋势、预估多种答案的概率，是企业领导者应具备的特殊洞察力。它是企业领导者领导力模型中最重要的元素。没有这种洞察力，怎么会有冬天的棉衣，怎么会有多层次的战略纵深，怎么会有备胎计划？洞察力从哪里来？它是多种因素共同作用的产物(见图11-3)。

图11-3 企业领导者战略洞察力的来源

实践经验是企业领导者在实践中积累的体会、认识。间接经验是他人的经验，企业领导者需从学习中获得。方法工具是科学范畴的模型、分析框架和算法等。认知模式是企业领导者自身独特的认识外部世界的思维方式，以及因果认知结构、决策模式等。

3.将环境变化作为常态，主动适应变化

企业作为一个与环境互动的生命体，应始终处于“刺激——回应”的状态，根据环境的变化和挑战不断做出反应和抉择。当下我国不少企业之所以面临成长瓶颈甚至陷入困境，一个重要的原因是漠视和忽视变化，不能前瞻性地在战略层面预先做好准备，当市场及产业严冬来临时只能仓促应付，被动地挣扎在生存线上。将变化作为常态，主动适应变化，是企业长期进化的核心理念和基本原则。

第一，形成敏锐感知环境变化的触角——开放的信息网络，以及信息传感机制(共享的信息平台，从外至内、从下至上的扁平、通畅的信息传递管道)，使企业决策者能快速、直接感知真实的环境信息。企业领导者如果处于封闭、虚假、空泛、矫作的信息空间里，就无法准确感知和判断外部形势的变化，从而也不可能带领企业适应环境、与时俱进。

第二，通过迭代式学习机制，提高企业生命体的智慧程度。核心团队在学习、反思中不断打破障碍，使思维活动处于市场、产业以及更大系统的前沿，从而形成预知变化、把握乃至引领未来潮流的前瞻能力。在学习过程中，发现新问题，寻找新方法。实践和思考成果间一旦产生互动(实践，认知，再实践，再认识，循环往复，以至无穷)，就会使组织的智慧程度不断提升，从而能更主动、更快速、更有效地应对环境变化。

第三，开发、整合内外部资源，构建适应环境挑战和竞争要求的动态能力体系。“动态”是指能力不断变化(但能力基础强大、坚实)，“体系”是指多种能力组合，以及培育、开发多种能力的手段、机制。企业需根据环境变化和生存需要，不断生成、培育某些功能，并且强化某些核心技能及竞争优势，促使生存方式(包括战略方向、商业模式、组织结构、运行机制等多个方面)从低级向高级演进。

第四，打开组织边界，使组织融入环境之中。“融入”意味着组织与环境进行信息、能量的交流。将组织封闭起来，回避环境变化，只能被时代潮流所抛弃。不与外部交流，只能使大量无效能量集聚在组织内部(熵增)，从而使组织失去生命力。“融入”意味着企业在产业生态系统中找到自己的位置，发挥积极的作用，大部分企业，没有机会也没有条件成为产业生态的组织者和标准制定者，只能“被生态”。因此，这类企业应在产业生态的复杂结构中，找到适合自己的生存与发展生态位，并充当合作者为产业生态做出贡献。在条件不具备的情况下，总想打造一个独立的产业生态，基本上是没有出路的。“融入”还意味着在环境变化中顺势而为，做驾驭浪潮的弄潮儿。

第五，增加战略和组织弹性，应对环境的不确定性。所谓战略弹性，是指多层次愿望结构安排、多方向技术研发计划、多区域供应链布局，以及多种业务风险对冲机制。在战略弹性和战略聚焦之间，企业需保持平衡。既凸显战略重点，又机动灵活——这就是战略灰度，善于运用相反相成的战略思维处理矛盾关系。所谓组织弹性，是指非僵化僵硬的组织架构、机制，以及叠加组织、自组织和流动式的组织形态。

4.坚守基本原则

环境中的许多变化是猝不及防、没有规律的，事先无法准确预判，也不可能准备具体应对方案。事情突然发生后，急中生智、临时反应、见招拆招，常常无济于事。在各种特殊的变化情境中，能够帮助我们有效解决问题的只有那些常识性的基本原则以及源于这些原则的的方法、举措。换言之，只要坚持和遵循基本原则，就能降低出现重大错误的概率，就有可能化解环境突变的风险，使企业在“物竞天择，适者生存”的长期进化中立于不败之地，成为优胜者。

基本原则是企业的“天理”或“道”(核心价值观和基本方法论)。而不同的企业，“天理”却有共性。“天理”之所以能够跨时空、跨情境地发挥作用，是因为它们是企业组织最本质的属性定义，是市场环境对企业意义和功能的基本要求，是企业相关利益主体之所以能协同合作的规则概括，是企业经营管理普遍规律的总结。