彭剑锋：未来15年中国企业生存和发展指南
作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一，深圳市明德创新企业成长研究院名誉院长
在新时代，企业首先要改变的是思维与认知模式，认知与思维的革命要从经营管理的基本命题开始，即：战略、组织、人才、领导、资源、运营。面对新挑战，企业需要围绕战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化这“六化”，构建持续增长的新动能。
01 战略生态化：打破战略边界，成为产业生态组织者、参与者或跨越者
（一）企业战略的核心，是针对持续成功的顶层设计思考
“顶层设计”这个名词最早来自信息产业，主要包括基本的价值取向，要达到的主要目的及先后顺序。顶层设计的核心就是确立价值取向，目标在什么地方，资源配置的先后次序是什么，要有秩序的发展。从无序发展、野蛮成长，真正走向有序的发展。华夏基石所倡导的顶层设计是企业面向未来的核心价值观体系及有关事业理论与经营命题的基本假设系统，是体现企业家内在的使命追求与长期价值主义的正确表达系统，尤其是要体现企业家长期价值主义的这种追求。
顶层设计的思考基本上围绕五个主要方面：共同的目标追求是什么；价值观和立场是什么；核心的经营命题假设与商业模式的底层逻辑是什么；如何打造和激发一支能打胜仗的队伍；如何打造组织能力。
（二）基于生态的企业的战略选择与战略定位转变
1.战略生态化思维
企业的战略思维要从基于经验曲线的连续性线性思维转向基于未来不确定性洞见的生态战略思维，企业家要从埋头拉车、种地，转变为洞察未来的趋势、变化与机遇。依靠旧地图，找不到新大陆，要勇于创新，走出经验的舒适区。
- 企业的战略定位，要从有界到跨界融合的社会化网络分工体系中去定位，从点、线、面、体四个方面去寻求生存和发展的位势。
- 企业的战略选择不再是非对称性的、单一聚焦战略选择，而可能是对称性的多选择、动态探索中的迭代聚焦。
- 市场竞争不再是“零和博弈”的二元对立思维，而是利他取势、共生共存的生态圈思维。
未来的企业主要有三类：生态圈构建者，生态圈参与者或依附者，超生态连接者。
未来是产业互联网与物联网时代，企业需要有产业生态思维：从战略长度来讲，就要更具前瞻性战略思维，站在未来看未来，走出经验曲线，勇于突破资源与能力局限，创新成长；从战略宽度来讲，就要具有跨界融合、开放无界、利他取势的战略思维，在社会化网络协同体系中找到企业的战略定位；从战略深度来讲，必须要有全产业布局与产业整合、全球资源配置与运营的战略思维，必须站在全球化的角度整合人才，全球人才与智慧为我所用。
2.小米的生态战略实践
小米的成功是战略生态化的典型范例。小米用8年时间做到了1800亿元规模，依靠的除了业界“牛人”组成的团队外，更重要的是它有领先的生态战略思维，即所谓用互联网的思维去做实体经济。小米构建了一个产业生态，从产品设计到用户连接，从产品研发到供应链管理，从品牌营销到渠道建设，到资本运作，全方位为产业生态企业提供服务、进行赋能的一套产业生态体系。
参与到小米生态链的有几百家企业，小米对这些企业持股不超过20%，有的5%，有的8%，也就是说在产权上这家企业可以不为我所有，但是你必须在我的平台上运行。对于生态企业来讲，要么你构建生态，要么你参与一个生态，因为你只有参与生态，借助于小米的产品设计、渠道、供应链，你才能得到迅速的发展。
通过这种平台的构建、生态体系的构建，小米就不再是一个手机生产商，它现在成为全球最大消费性的物联网平台。小米的核心能力第一个是大数据，因为所有的产品将来都是物联网，都可以收集消费者需求和使用数据，所有的数据要回到小米的平台上来。未来像小米这种企业，最大的财富就是所拥有的消费者数据，通过消费者数据提高企业的算力，通过算力去给消费者提供解决方案，然后整合生态体系，为消费者提供各种产品服务。围绕客户需求提供全方位的产品解决方案。
同时，“米粉”作为员工，让其参与到产品设计、产品的市场推广、产品的研发过程中，又构成了一个人才生态圈。除了我们所讲的物流生态圈、产品生态圈、信息生态圈，还有人才生态圈。有时候小米一款产品研发可以发动数百万网友一起来进行，研发完当场可以下单，基本上可以实现先消费再生产，而不是先生产再把产品卖出去，这就是互联网时代新的模式。
企业经营的是客户价值，而不再是所谓的产品。一家企业拥有的最大资产是消费者数据，是与消费者的链接，是跟消费者之间的体验和交互。
3.百果园的产业生态构建与管理
百果园的发展是生态构建的又一典型范例。百果园给自己的定义不是一个简单的零售商，而是新零售商，本质上是一个以水果产品为核心的产业生态商。百果园提出“为消费者打造好吃的水果”，这就不仅仅是卖水果，也不仅仅是渠道的问题，而是要打造好吃水果的产业生态，就必须抓住6个产业生态的要素：一是全球基地的连接；二是优选品种；三是保证生态种植；四是注意科学的采摘；五是水果的物流运送链；六是有严格的质量标准。
百果园这几年的生态布局，打造了三个生态。一是渠道生态，线上线下渠道。二是产品生态，构建了一个优质的产品生态体系。三是赋能生态，最重要的是要赋能，消费者需求、偏好这种数据经过长期的积累就拥有了消费者数据，还包括养殖的数据、科技的数据。养殖的赋能，怎么帮助果农更好的生产，资本的赋能管理服务，要提供赋能的服务体系。至此，百果园完成了从传统的水果零售企业到产业生态构建者的转变，围绕着为消费者提供好吃的水果，进行产业生态链的链接、管理与赋能。
通过小米和百果园的实践探索，我们看到，在数字化、智能化时代，必须要从传统的线性思维转向产业生态的理念，拥有海量数据和数据应用能力，通过客户价值主张、数据，整合产业生态，为消费者提供不同层次、不同类别的产品和服务，这就是生态化的战略思维。
02 组织平台化：从层级组织转变为面向需求和场景的平台+分布式组织
（一）组织无变革不成长
1.“大企业病”的陷阱
无数企业兴衰的案例证明：大企业失败的原因只有少部分是源于对外部战略机会的误判，大部分是因为无法调整内部组织及人才机制以适应已经改变的世界与新机会。诺基亚、摩托罗拉这些曾经的巨星企业之所以陨落，不是因为领导者没有看到移动互联网时代手机的智能化趋势，而是无法调整在功能型手机时代积攒的组织惯性，不愿走出成功的“舒适区”，懒于组织变革，无法调整组织的航道，建立起与转型相匹配的新组织能力与人才队伍。
许多小企业活不长、做不大，也不是企业家没有抓住风口和机会，主要原因在于：一方面，企业的成功完全依赖企业家个人的能力，企业的发展受制于企业家有限的时间和精力，没有构建一个团队，没有打造一个不依赖于个人的组织，完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型。另一方面，组织未老先衰，高管团队小富即安、激情衰竭，小企业出现“大企业病”，失去了小企业的敏捷与活力。所以，企业要持续成长，核心还是组织变革与人才机制要常青常新。
2.组织面临的挑战
在数字化、大连接、人工智能时代，消费者与人才需求的变化倒逼组织变革与人才机制创新，倒逼组织必须面向客户，打造客户化组织，倒逼组织必须持续激活人的价值创造活力。
从消费者需求层面来讲，消费者需求层次提高，进入品质诉求时代；消费者需求变化加速并日趋个性化、多样化；消费者主权意识崛起，对信息对称和信任信用诉求提升；消费者价值诉求趋向一体化体验和整体价值诉求。这几大变化都在倒逼组织进行创新。
从人才需求层面来讲，人才的价值创造地位变了，不仅分享价值，还要参与公司治理，从雇佣关系要变为合伙关系；个体价值通过组织平台与赋能而被放大，改变了个人与组织的关系；万物连接创新了人的组织与劳动价值创造方式，创新了人的沟通与组织协同机制；人才需求层次提高，参与感提高。这几大变化同样在倒逼组织创新。
3.组织的六大问题与变革方向
市场和人才在倒逼组织变革，同时，企业内部积累的不适应新时代的组织与人才机制问题也逼着组织不得不变。概括起来，组织有以下六大问题与变革需求：
（1）组织运行行政权力导向，而非客户导向，使得企业内部官僚主义、形式主义盛行，领导行为不务实、不接地气；
（2）组织离客户太远、决策重心过高，层序多，审批环节过多，机构臃肿、信息不畅、机体僵硬，行动缓慢，对外部变化反映迟钝；
（3）组织人浮于事，人才互相制造工作，许多人很忙、很累但不创造价值，不能成为价值创造者，也不能有价值地工作；
（4）组织内部等级森严，信息封闭，部门墙、本位主义严重，流程冗长、不畅，部门之间不配合、不协同，各自为政；
（5）组织封闭、不开放，功能模块板结、机制僵化，危机意识淡薄，员工守成、组织气氛沉闷，员工被动工作、活力不足；
（6）组织雇佣军文化、价值观不统一、凝聚力差、一盘散沙，“空降部队”与“地面部队”文化难以融合，缺乏价值观的统一。
面对挑战和问题，企业必须进行变革，一方面通过建立平台化+分布式的组织，来克服时代变化、消费者变化等对组织的挑战，另一方面，在解决组织问题的过程中建立起组织理性、打造组织能力。
根据对全球五十家世界级领先企业的发展史和最优实践研究，华夏基石总结，决定和影响企业持续成长的有八大最优实践，也称之为“组织能力建设”的八个方面：
（1）正确的战略选择与超强执行力；
（2）优化的公司治理与卓越领导力；
（3）超强的组织能力与客户化流程；
（4）领先的产品技术与市场营销能力；
（5）敏捷高效的供应链与价值链管理系统；
（6）具有凝聚力的文化和充满价值创造活力的人才；
（7）共享的知识、信息与协同合作平台；
（8）卓越的财务技能与资本运作力量。
（二）未来组织：平台化+分布式
1.组织变革实践中的“五去”趋势
与战略的生态化相适应，组织日益扁平化、网络化，“平台化+分布式”将成为主流的组织模式选择。平台化既是一种新经营模式，也是一种全新的组织模式，淘宝网、小米生态、温氏的企业+农场主就是一种平台化企业或平台化经营模式，而华为、美的、海尔、韩都衣舍则是一种平台化组织管理与内部平台赋能模式。
许多企业已经在理论和实践方面做了有益探索。如红领集团提出了源点组织论，韩都衣舍提出了“平台+项目小组”的蚂蚁军团式组织，海尔提出了“平台+自主经营体+创客化”的指数型组织，华为提出了基于“平台+小集成经营体”的“铁三角”“陆战队”与“重装旅”式组织，小米实践了“开放式平台+生态化组织”，京东提出了新三维组织（客户导向型组织、价值契约的钻石型组织、竹林共生的生态型组织），阿里巴巴提出了“平台+赋能型组织”。2015年，美的集团开始了“去中心化、去权威化、去科层化”的内部组织改造，并借此构建了7大平台、8大职能和9大事业部为主体脉络的“789”新组织架构；温氏构建了基于互联网联接的“平台化管理+56000个家庭农场”的分布式组织模式；永辉超市提出了“平台+小前端+富生态”的组织形态……
我们总结归纳认为，所有这些企业的平台化组织变革与创新都具有五个特征：
（1）去中介化。缩减中间层，降低组织决策重心与减少管理层级，由垂直科层、单一结构转向扁平网状结构，打造扁平化、平台化、赋能型组织。
（2）去边界化。打破内外边界，构建生态，使整个组织内外跨界、开放融合，拆除部门墙、打破流程桶，以客户为中心平行自动协同，形成生态化系统，为客户提供一体化价值体验。
（3）去戒律化。打破固有秩序与规则，开放包容，鼓励员工创新创业，充分尊重人的自主创新精神，通过事业合伙机制，真正让员工有更多机会参与管理与共治，使员工从被动工作转向自我担责、自我驱动。
（4）去威权化。淡化威权领导，倡导赋能领导，打破官本位，开放职业发展通道，尊重专业权威与业务权威，按角色与任务责任建立汇报沟通关系。
（5）去中心化。打破一切以行政领导为中心的垂直指挥命令系统，一切以客户为中心构建多中心平行运行机制，去中心化不是说组织不要核心，不要集中配置资源，而是要以客户为中心来实现资源的动态配置，中心不是来自于预先设计，而是来自于市场与客户动态选择。
2.平台化+分布式将是组织变革的主流趋势
平台化+分布式的生态化组织经营模式是众多领先企业基于互联网与共享经济的长期战略选择和经营模式的创新。
（1）从企业实践来看，苹果、微软、谷歌，以及Facebook和亚马逊这五家公司能获得急速成长，而且具有极强的引领能力，就是因为平台化+生态化组织体系的建设。
（2）平台加分布式的生态化组织经营模式一旦形成，既能够使小作业单元独立自主经营，具有创新创业的冲动和活力，同时又可以充分发挥平台化、集约化的规模经营与管理效应。
（3）平台加分布式的生态化组织经营模式能激发员工的创造性，依据员工的创造性及激发组织的活力，使得整个组织快速响应消费者需求，进行低成本条件下的企业创新、试错以及快速的迭代，只有平台化+小前端（项目、自主经营体）+生态化，才能真正实现价值链创新、协作关系创新和资源配置创新。
（4）基于平台的自主经营体充满活力与内在经营扩张冲动，易于实现规模扩大和业务指数型增长。
（5）数字化、大连接与人工智能为平台化+分布式+生态化模式的有效管控与运营提供了坚实的数字化、平台化的技术条件，使平台化+分布式+生态经营模式的高集约、高效率、高活力、高成长成为可能。
3.平台化+分布式组织的48字方针
未来组织模式到底什么样？我们研究了20多家企业的平台加分布式前端（项目、自主经营体）的生态组织模式，认为未来的平台化经营与组织管理模式，可以用48个字来概括：生态布局、网状结构，数字驱动、平台管理，责任下沉、权力下放，领导赋能、任务协同，独立核算，自主经营，共识共担、共创共享。
（1）生态布局，网状结构。在战略上，企业必须要有生态的战略思维、生态的业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力。同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，代之以扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势，整个组织的结构体系，不再是一种垂直结构——指挥命令系统一统到底，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头的、多中心并行的、交织的网状型结构。
（2）数字驱动，平台管理。在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须有两个基础条件：第一个基础条件是数字驱动。没有数字驱动就谈不上生态布局以及网状结构的运行，所以企业必须要实现数字驱动。数字驱动不仅仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再是根据上级指令，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数字驱动。第二个基础条件是管理的平台化。有了数字上移、数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，向一线前端配置资源并赋能，给前端“打仗”提供空中支持，提供好的“枪支弹药”，提供充足和及时的“粮草”，提高一线综合作战能力。
（3）责任下沉，权力下放。有了数字和平台做保障，经营责任就可以往下沉，而不是往上推，组织中“端对端”都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任共担体系下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权力下放，就谈不上自主经营体，就谈不上分布式经营与管理。
（4）领导赋能，任务协同。领导不再是威权化领导，一定是愿景+赋能式的领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化。领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系和机制承担责任，以确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在扁平化、中间层消减以后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务是基于数据进行资源（包括资金资源、人才资源）的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说，各个经营“作战”单元跟平台之间的关系主要是市场化交易关系：一是内部任务可以市场化交易，二是内部任务也可以外包化。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。
（5）独立核算，自主经营。没有独立核算体系，就谈不上分布或自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准和模块，真正实现任务市场的交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，未来企业里可能没有那么多职能部门、没有那么多领导，所有的职能部门都将是动态化、模块化、标准化、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合。当然前提条件就是必须要独立核算，自主经营。
（6）共识共担，共创共享。组织的责权利机制必须建立在合伙机制基础之上，这就是我们所讲的真正要建立在共识共担、共创共享的机制之上。所谓共识就是共享愿景与目标，所谓共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，并依据价值贡献，分享公司剩余价值。
03 人才合伙化：动态股权增量分享，打造共识共担、共创共享的事业合伙机制
（一）事业合伙制是针对创新创业者的内部战略性动力机制
1.事业合伙制是一种长期的战略动力机制
经过近几年经济增长方式的结构性转型升级，中国经济逐步进入创新驱动、人才驱动的新发展阶段，从单一追求GDP规模增长转向品质发展时期，从资源与外向拉动转变为内生式创新与人才驱动。创新与人才驱动发展的背后，实质上是创新性人才和创业者驱动。要使得大量创新与创业型人才脱颖而出，企业就必须要找到一种战略动力机制，鼓励创新创业，使得知识创新者能脱颖而出、创业者能开拓奋斗。也可以说，在经济社会进入新的发展阶段后，企业建立新的竞争优势和谋求新事业、新业务的突破性成长的关键，在于能否创造一种长期的战略动力机制和激励机制。而事业合伙制正是一种长期的战略动力机制。事业合伙制是中国企业创新驱动、寻找新动能的一种战略选择，是一种战略动力机制。从时代大背景的角度来讲，它也是能实现动能转换的大势所趋。
事业合伙制的对象主要是两种人：创新者和具有企业家精神的创业者（我们叫准企业家）。事业合伙制不是普惠制，不可能针对企业所有的人员。华夏基石事业合伙制主要针对企业具有创新精神与创新能力的高端人才，具有企业家精神的创业者，是一种非普惠制的长期激励机制。
2.事业合伙制是吸引、激励、培养和保留创新性人才的有效制度
事业合伙制对于吸引、激励、培养和保留创新性人才，对激发企业内部的创新创业激情，是一种较好的制度安排。
（1）事业合伙制是实现生态战略的有效机制。第一，可以全球整合人才，全球人才为我所用，全球整合创新型人才、具有企业家精神的人才。第二，打破组织边界，以合伙制整合产业生态。按照华夏基石提出的事业合伙制可以有渠道合伙人、产业生态合伙人，所以合伙制不仅仅局限于企业，也是一种打通上下游、破界整合资源的一种制度安排。第三，有利于产业生态的形成，通过跨界合作和合伙制连接更多的资源。
（2）事业合伙制是一种基于互联网连接人才资源、连接创新资源的“凝固剂”，通过连接实现人才聚集、能量交互的“连接器”，通过连接人才来连接生态。
（3）事业合伙制可以在企业内部形成不同形式的人才聚合体，围绕共同的目标运行，实际上不仅是分布式经营，人才也是分布式的，它不再是以一个人为中心来进行组织，而是去中心化的分布式、多中心。
（4）事业合伙制恰恰是激发人的创新创造潜能，回归人的价值最重要的体现。数字经济时代最本质的特征是创新，人是创新创业的主体，创新就是要调动人的内在潜能，激发人创新创业的激情，真正回归到人本主义，真正回归到人的价值。事业合伙制本质上是一种“智合”，它首先体现为智能合作与权、利分享。一是剩余价值索取权的分享，二是对企业的经营决策有话语权。海尔搞自主经营体是基于“人是目的不是工具”，人最重要的是要有尊严、要有成就感，而事业合伙制是真正激发人的价值创造，呼唤创新创业精神，承认人的价值，给人的价值回报最好的方式。事业合伙制通过“智合”与“资合”的连接，让个体融入到组织、融入到共同的事业中，在平台上聚合和放大每个个体的价值，也让个体得到充分的尊重、获得成就感。
（5）事业合伙制是一种真正回归到人本、回归到价值的机制制度。所有变化的底层原因是需求变了，企业经营是围绕消费者在变、围绕人在变，就都回归到人本。事业合伙制是一个全新的商业文明，是一种新的公司治理，是一种事业成长的内在战略性动力机制，新的人才动力机制。
像海尔的“人单合一”的自主经营体，温氏的5.6万个农场，韩都衣舍几百个产品小组组长，每个分布式经营体的责任承担者就是事业合伙人。也就是说，在平台化+自主经营体这种组织模式下，平台更多的是赋能，提供支持帮助，每个分布式的自主经营体的责任人就是一个合伙人。这种生态型组织的典型实践案例如苹果公司，几乎不做从0到1的事，而是把那些初创企业、小微企业连接进生态，把它们的创新技术和产品通过平台的放大效应，把它从1做到100、1000，实际上就是通过连接创新性的人才来构建生态。国内的典型实践案例，如怡亚通通过加盟店、温氏通过合伙农场、小米通过品牌和投资，实际上是把具有企业家精神的人聚合在一起，真正实现了公司治理的相关利益者共担、共创、共享。
3.建立事业合伙制要求先选对合伙人
合伙制作为企业的一种针对创新、创业者的内部战略性动力机制安排，首先要选对合伙人。选对人可能比培养人更重要，企业要辨别真正的具有创新创业精神的创新创业者，要么是有创新意识和创新潜能的人，要么是能去开拓一番事业、独立承担经营责任的人，这两类人其实是最适合合伙机制的。产品创新、机制创新都是创新，能从0到1，把产品设计出来，或者从1到100，能够开拓一个市场，独立承担市场的经营责任的准企业家，这都是企业事业合伙制要找的人。
知识型员工成为企业价值创造主体，人力资本与货币资本的关系不再是资本雇佣劳动、剥削者与被剥削者的对立关系，而是相互雇佣、平等的合作伙伴关系。知识型员工三大价值诉求：一是剩余价值索取权；二是经营管理参与权；三是工作成就感。
（二）华夏基石事业合伙制32字价值主张
在多年研究、实践、优化、创新事业合伙制理论与实践的基础上，结合华夏基石丰富的咨询案例成果，华夏基石提出了中国企业事业合伙制新价值主张，即以事业合伙机制为战略动力机制，凝聚和激励企业知识创新者与经营管理人才，持续奋斗，突破企业事业发展瓶颈，实现企业事业与业务新增长的32字方针：志同道合，利他取势；共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。
1.志同道合
“志”是共同的志向与抱负，共同的使命追求，共同的事业追求。首先是有理想、有追求，然后对未来的目标追求有共识，是同道人。即目标追求的契合度，要有共享的事业目标，共同的对产业、对事业的深度理解。“道”是共享的价值观，是共同的规则和经营的道德底线。道不同不相为谋，要搞事业合伙制首先要找到同道人，选人比培养人更重要。大家的价值观一致，价值取向一致，就可以减少内部交易成本。不仅要有共享的价值观，能够达成共识，也需要大家愿意遵守这种价值观，坚守这种价值观。有了共享的价值观，企业才会有战略定力，才能够坚守。事业合伙制是一种新的制度体系、新的规则体系，所谓“始于信任，守于规则”，一方面是大家能够遵守规则，认同规则；另一方面是守住企业经营的底线。事业合伙制不是一种机会主义动力机制，而是长期价值主义的动力机制，需要大家有足够的战略耐心，能够控制欲望，掌控节奏。需要合伙人有长期的战略思维，要有战略定力。
2.利他取势
“利他”来自于产业生态思维。“利他”不是简单的给人让利、分利，“利他”的核心是成就他人，就是成就各相关利益者，为人才创造价值，为客户创造价值，为股东创造价值，这个基点是不变的。这种价值的创造是成就人才、成就客户、成就股东、成就合作伙伴，形成生态。同时，“利他”就是赋能。基于价值创造，为相关利益者赋能、为员工赋能，整个组织就是赋能的平台。平台是合伙人能力的助推器、价值的放大器，离开这个平台，自己单打独斗就干不成什么事。
什么叫“取势”？取势的核心是能量的聚集。一是能量聚集，通过数字化、互联网连接，聚集小的力量可以产生大的能量场；二是相互赋能、相互借势，形成多中心的能量场，不是一个能量场。此外，“取势”还意味着企业不要只追求短期利益，短期可能让渡了利益，但是获取了长期持续发展的势能。未来的组织成长，通过人才、资源的连接构建生态，实现生物化反的裂变和聚变效应，通过组织的裂变和聚变，企业可跃迁式成长、突变性成长，而不仅仅是积累性成长和连续性成长。未来企业的成长思维，很关键的就是“利他取势”，在产业生态中相互成就，相互创造价值，相互赋能。
3.共担共创
合伙制价值主张最核心的就是要共担风险，如果没有风险共担就不叫合伙人。合伙制在资金层面上就是要买股票，一定要出钱，利润分享的份额要实缴，而不是一种赠与，一定要担风险。因为合伙制就是要选拔具有创新创业的企业家精神的人。企业家精神最核心的是什么？第一是创新，第二就是敢担风险。落实到操作层面上，合伙人首先要担风险，其次要扛责任，要有责任担当。合伙制是一个绩效责任体系，合伙人要独立承担经营责任，这是核心。
“共创”的核心内涵，首先是每个合伙人都是价值创造者，创造价值是合伙人能够在组织之中获得尊严、获得话语权、分享利益的基石。共创实质上是要带来企业的增长，这跟后面的“增量分享”是有关系的，每个合伙人都要为企业创造额外的价值，要带来企业的增量成长。每个合伙人都是独立的价值创造者、贡献者，创造价值是核心。实际上合伙制产生的前提就是承认知识创新是企业价值创造的主导要素，合伙人必须是一个价值创造者，不是价值创造者不能成为合伙人。“共创”另一个内涵是协同创造价值。合伙制除了要发挥每个人的价值创造的能量，把每个人价值创造的能量发挥到极致，还要强调协同产生价值。合伙制产生的思维是生态思维，除了聚合思维、取势思维，共创也是生态思维：共同创造生态价值，共同维护整个价值生态体系。
4.增量分享
“增量分享”的核心内涵是我们所讲的合伙制一定要带来组织的成长，客户价值和企业利润的增长。成长是合伙制的共同目标，如何实现企业的战略成长，如何为企业带来增量、带来价值，是合伙制的核心。价值增量包含几个层面：要带来组织的价值增量，带来企业成长，带来业绩增长；要为客户带来增量的价值；要为人才带来增量的价值；要为相关利益者带来增量。所以，首先要有成长，要有增量。组织要实现裂变和聚变效应，实现“变道超车”，其核心就是实现企业的增量成长。
华夏基石事业合伙制的特色之一，就是我们强调的是增量分享，而不是去分享存量。合伙人要分享增量的利润，前提是企业必须要有持续的盈利能力，否则分享就失去了依据。而且盈利能力要持续的增长，利润就是价值增量。所谓“分享增量”，一方面要实现净资产的增长、资本的增长，分享资产的增量；另一方面是分红。当然，强调增量的同时也要激活存量，通过价值要素的重构来实现存量资产的增值，另外还要创造新的利润。
5.相互赋能
“相互赋能”首先要开放、破界。在运营层面，“赋能”有以下三层具体含义：一是组织要构建赋能的平台。二是领导就是赋能，领导不再是威权领导，要去威权化，现在叫愿景型领导、赋能型领导，领导方式也在变。三是员工之间的相互赋能。领导跟被领导之间，将来也是相互赋能的关系，它不是单向的赋能关系，是双向赋能关系；不是单向的串联关系，是并联与串联形成的赋能的网状结构。
要强调的是，“赋能”不是被动地等待被赋能，而是主动地求助，发起合作。在组织当中，不是被动等待别人给你赋能，你要去主动求助，主动呼唤“炮火”，同时平台也要主动为前方“打仗”提供支持和服务。所以我们强调，赋能一定不是被动的被赋能，而是主动寻求赋能，以及给别人赋能。
6.自动协同
“自动协同”的含义是协同产生价值。在合伙制里面协同产生价值，是因为相互赋能、利他取势。未来的战略是在社会化高度协同体系之中，找准企业的战略定位，而推行事业合伙制就是推行企业生态战略落地的一个重要方法，因为合伙制的核心内涵就是协同。在操作层面，“协同”有三个关键点要把握：一是主动创造、自动协同，不主张创造价值不可以产生协同；二是平行协同，不是威权协同，不是依据上级的指令来上下协同，而是自动平级协同；三是点、线、面的系统协同，系统协同不是线性的，而是网状的，另外，系统协同需要精确的控制，没有神经中枢，就构不成系统，系统就崩溃了。
在高度社会化协同体系中，未来社会就是一个协同社会，协同产生价值，企业的战略定位，就是要去思考在这个协同系统中你能干什么，你能贡献什么样的价值，这就决定了你在协同网络中、在产业生态链中处于什么位置。事业合伙人团队也是一个协同组织，而且是一个高能量个体的集合体，你不是高能量个体，或者说你在团队中、事业中贡献不了高价值，你可能就不够格成为合伙人。这也是“自动协同”的一个前提，即合伙人一定是旗鼓相当的，一定是都有各自的核心能力和价值的，否则能量输出就不对等，就没有办法协同。
7.价值核算
为什么我们要强调“价值核算”？因为合伙机制所强调的是基于你为组织创造了多大的价值。合伙机制是创新创业机制，作为创新创业机制来讲，一定要独立核算你为组织所创造的价值。价值创造是增量分享的前提，要分享价值就必然要先衡量出你为组织创造了多少价值，所以要建立基于数据和事实的价值核算体系，要独立核算，自主经营。
合伙制的核心就是独立核算，自主经营，独立承担经营责任。要独立承担经营责任的前提就是要建立核算体系，没有核算体系没法衡量每个人的价值创造，没法做到增量分享，没法做到公平公正。华为人力资源管理的核心就是价值管理循环，价值管理循环的核心就是价值评价、价值核算。合伙制建立在增量分享的基础之上，分享不是平均主义，所以价值核算实际包含了价值评价、价值核算、价值分配，是一个完整的价值管理循环。
合伙制要重构一套价值管理体系，重构一套价值创造、价值评价、价值分配体系，这里面的核心就是价值核算。价值核算包括绩效的价值核算、岗位与价值观的评估、经济效应的核算，等等，实践中可以量化为具体的指标。要强调的是：价值核算要做到客观公正，一定是数字驱动，以数字说话，用事实说话，用你的贡献说话，更强调贡献导向、结果导向。
8.动态进退
“动态进退”指的是整个合伙机制不可能是固化、僵化的体系，它一定是动态的、有活力的。“动态进退”的关键点：第一，要不断引入新的合伙人，要开放，它不是封闭式的体系。第二，当你没有持续贡献的时候，要有退出机制。只有实现“动态进退”，才能使得整个合伙制充满生命力和价值创造的活力。这与任正非的小熵理论也是相符的，就是组织永远要保持熵减，要实现合伙人团队的熵减就必须要动态进退。
当然，“动态进退”要注意三点：第一，一定要建立动态进退的标准；第二，要有动态进退的流程和合法程序，很多企业的团队矛盾集中在进退程序不合法；第三，要有退出保障，要保障退出者的基本权益，要有合理的退出途径安排，要充分协商，而不是直接把人“干掉”，否则大家就都没有安全感了。在“动态进退”中，设立分层退出机制比较关键，比如阿里巴巴的合伙人团队，只有马云和蔡崇信是终身合伙人，可以永远不退出，但他们是不拿奖金的，只分享利润；还有荣誉合伙人，退出团队但可以进入荣誉堂，有荣誉奖金保障。阿里巴巴的合伙人机制实践很有借鉴意义。
04 运营数字化：将用户数据的采集、维护、挖掘和传递贯穿经营管理的始终
（一）数字化与智能化转型是认知与思维革命
1.建立数字化认知
这个时代是互联网综合技术应用创新的一个时代，是人与技术共同进化的一个时代，也是一个实体经济跟虚拟经济高度融合的新时代，是从线性思维转向生态思维的时代，这个时代必须要确立数字化认知与思维。
数字化转型，不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命。工业文明的认知与思维是一种连续的、结构化的线性思维，而数字化智能时代的思维是非线性、非结构性的多要素交互融合的生态型思维。中国企业如何进行基于数字化的认知革命，如何进行数字化的转型，如何提升数字化的生存能力，如何进行数字化的管理重构，如何来加速创新以应对商业范式的断点、突变与不连续，是数字化与智能时代企业家与企业都必须面临的认知与思维革命。
对中国企业而言，数字化与智能化是新一轮世界产业革命的核心驱动力，是企业的核心战略，不是一种风口和短期机会。企业要有长期价值主义思维，要有顶层设计，同时数智化的转型升级是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革。企业不仅对转型升级要有长期的技术、人才、变革管理的投入，创新的投入，而且要进行观念的变革、思维的革命、能力的提升。要走出工业文明成功的陷阱，走出互联网企业以“烧钱”获得流量，用钱砸出商业模式的惯性。
数字化作为一种战略，制定很容易，但是执行起来很难，常常出现“一说就大、一做就小”的现象。中国企业在推进数字化、智能化过程中，面临的最大障碍还是来自于价值观，来自于认知与思维方式的滞后，来自于过去中国企业，尤其是互联网企业成功的套路和路径依赖。很多企业家和高层对转型升级没有正确的价值立场，还是把它当成一种风口，一种投机，没有长期主义思维。
2.数字化转型失败的8大原因
一些企业推行数字化转型失败，究其原因是对数字化转型升级缺乏系统思考与战略共识，导致转型升级的战略准备度不够，变革领导力不足，战略执行力差。具体说来，面临八大问题与瓶颈：
（1）机会导向，暴发户心态，非长期主义思维，没有真正把数字化作为长期战略；
（2）核心价值观缺失，滥用创新与大数据，无底线经营；
（3）转型升级过程中，有数据无洞察，有理性无温度，有效率无人情味；
（4）转型的信息与管理地基不牢，产业不配套；
（5）企业家与高层转型升级领导力不足，责任担当缺失；
（6）转型升级仅仅成为信息部门或者CTO的责任，各级领导者不承担转型升级的责任；
（7）转型升级组织结构不适应，组织能力不能支撑，组织机制僵化；
（8）核心人才短缺，干部跟不上，人才机制滞后，长期动力乏力。
大数据的应用与数字化转型升级已成中国企业共识，中国企业只有抓住数字化转型这个历史性的发展机遇，才能实现高质量的成长，才能真正实现动能转换、创新驱动。因此，众多企业将数字化作为企业的核心战略。但从实际操作层面来讲，真正要把数字化战略落地，中国企业还有漫长的路要走。另外，如果整个产业生态不能数字化，只有单个企业是一个封闭式的数字化产业链，不跟外部环境实现对接，产业生态就难以形成，企业的数字化也就很难真正实现。现在很多企业就面临整个供应链、价值链不配套的问题。
3.认识数字化转型的本质
我们深刻感受到，对转型升级，很多企业还是在赶时髦，没有真正想明白为什么搞数字化。数字化转型是一场系统的变革，要伤筋动骨，要涉及很多利益关系的重构，这就需要企业家、高层团队要有变革创新的勇气与责任担当。而且，数字化转型是一个长期的过程。像美的的转型，从2010年到现在已有10多年的时间。海尔的转型也经历了十几年的时间，本质上还属于2.0~3.0之间，还没有达到3.0、4.0，未达到真正意义上的数字化。企业最终要实现的，是业务活动数字化、数字活动业务化。只有实现这两者之间的互动融合，才能真正去创造价值，否则就会掉入数字化工具的陷阱，很难产生价值，很难带来企业新的增长。
面对未来的数字化社会，对中国企业而言，不仅仅要实现信息的数字化，更重要的是要实现业务活动的数字化，实现整个企业从战略到运营全价值链的数字化转型。以韩都衣舍为代表的企业，内部的运营现在基本上走向基于数字化平台的智能管理体系，企业内部形成几百个直接面对客户的小前端经营管理团队。这些经营管理团队跟公司是什么关系？就是基于数字的平台化连接的关系，即“大平台+小前端”的赋能体系，公司总部变成了12个平台，这些平台为几百个小组提供面料采购服务、供应链服务、品牌服务以及各项职能支撑。这时候总部对各个业务小组、产品小组的管控就不再是按照直线垂直系统的指挥命令，不再是计划、组织、指挥、管控，而是提供赋能。企业最关键的任务是捕捉客户需求，把客户的需求转化成为内部任务，内部任务通过市场化来进行协同，企业真正实现“大平台+小前端”的赋能体系。这是我们所谓运营数字化的典范之一。
（二）实现数字化经营的六大要素
建立数字化思维的核心是什么？就是要从过去的线性管理思维真正转向生态管理思维。未来企业的竞争能力在于数字化的竞争能力和数字化的生存能力，要提升数字化的生存能力，从企业数字化经营与管理角度看，主要有六个要素：
1．数字化的战略思维与商业模式创新。数字经济将是企业新的战略增长点，数字化的转型升级与数字化的商业模式创新将成为企业创新成长的新动能，作为企业家必须要有数字化的战略思维才能赢得未来。
2．数字化领导力。企业要培育和打造数字化领导力，未来的企业内部不再是靠行政命令权威驱动，而是靠数据驱动和文化驱动，领导者要从威权领导转型成为基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导。
3．数字化的组织与人的关系。未来的组织形态与结构将是数字化的表达与呈现，形成数字化的组织形态，数字化的虚拟团队，组织与人的关系要基于数字化重构、连接与交互，人才要自我驱动，组织要数字化驱动。
4．企业运营与业务的数字化。企业要将业务活动数字化，要打造数字化的组织运营平台管理系统。
5．营销体系与客户连接的数字化。客户需求将数字化，通过客户需求连接与数字化的精准营销，实现客户个性化需求。
6．数字化人才管理平台与人才社区。建立数字化协同、数字化驱动的人才管理平台与数字化人才社区，实现基于数字的全价值链的高效协同，减少流程环节、提高协同价值。
05 领导赋能化：以领导代替威权，以赋能支撑团队价值创造
（一）从威权领导向赋能式领导转变
1.组织模式变化倒逼领导方式转变
在传统的金字塔式科层制组织管控模式下，组织的运行以最高层领导为单一中心，各级领导者的基本职能是指挥、命令、监督控制。领导者的权威来自于单一威权中心的职位层序所赋予的职权，职位越高，权力和资源集中度越大，老板是绿皮火车头，火车跑多快，全靠车头带。但在生态战略思维、平台化组织与人才合伙机制中，组织是多中心与多动力的“动车组”，每节车箱都自带动力驱动。组织的运行是一切以客户为中心，领导者的核心职能是洞察客户需求与趋势，指明组织前进的方向，创新机制，激活组织价值创造动能。领导不再是高高在上的威权领导，而是赋能式领导。威权领导难以激发人才的成就动机，会抑制组织的活力与创新。
赋能式领导的主要特点是：从威权命令驱动到愿景与正能量引领，从老板高高在上决策、集权力于一身，到老板深入一线洞察市场与客户，授权于一线决策；从以老板为中心调动资源为一线赋能转向平台化、多中心、多层次依据一线需求进行资源调配与赋能。领导就是指明方向、激发活力、组织赋能。
2.领导赋能化的三个关键
（1）企业家的自我超越。领导赋能化的第一个关键，是企业家的自我超越。企业要适应未来新的事业，领导团队很重要，企业家的自我超越更重要。企业所有人才瓶颈里面，老板才是最大的瓶颈，企业家自己才是企业最大的“敌人”。一个企业能不能做大，首先来自于企业家的追求，企业家要有想做大做强做久的信念，这是企业成功的前提。除此之外，企业家还要进行八大转型：第一，所有权从“我的”转变为“我们的”，把企业建立成共同的事业平台。第二，企业文化从“老板文化”转变为“组织文化”，要确立起组织理性、组织规则、组织共识。第三，企业的评价体系从“老板个人主观评价”转变为“构建客观评价体系”，分钱的背后一定要有理性依据。第四，从“个人敬畏”转变为“组织规则敬畏”，员工不是怕老板，是怕机制制度。第五，企业决策从“老板决策”转变为“群体决策，责任共担”。第六，企业家从“盯能人”转变为“关注人背后的机制和制度建设”。第七，员工从“对老板负责”转变为“对组织与客户负责”。第八，企业家的追求由“做生意”养家糊口，转变为“做事业”实现价值。
（2）基于价值观的团队领导力。领导赋能化的第二个关键，是构建基于价值观的团队领导力。什么是基于价值观的团队领导力？简明扼要地讲，就是重塑企业核心价值观，建立新的共同的学习机制与方法论、稳定的治理与团队纪律约束，抓干部队伍，包括干部的使命、责任、能力。实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力。力出一孔、利出一孔。文化是组织能力之魂，基于价值观的领导力决定组织凝聚力与战略执行力。我们强调企业家要从个人智慧到团队智慧，包含三个方面的意思：一是高层要研讨，要重视研讨的过程，而非结果。就像“华为基本法”，上下几轮讨论修改，耗费许多时日才定稿，但这个过程让高层达成了共识；二是行动学习，在不断学习的过程中形成，或者创造群体智慧。第三是高层要持续进行自我批判。
（3）重构高层领导团队。领导赋能化的第三个关键，就是重构高层领导团队。一家企业如何能够打造一个有领导力的高层团队，有两种模式：一种是华为这种模式，从学生兵入手，培养、锤炼高潜质的优秀毕业生，优秀的毕业生领导人才，然后统一思想，达成共识；还有一种是像小米雷军这种模式，搜寻聪明能干的人组建一个优秀的团队。为什么小米要学华为成立干部管理总部？因为培养人不是靠人力资源部，是靠干部。各个层次的干部都要担起培养人、发展人的责任，一家企业的首席人才官是老板，真正的顶级人才都是靠老板去培养的，而不是靠人力资源部。人力资源部主要帮企业构建“之字形”人才体系，而顶尖人才体系是老板亲自构建。
比如三星有个参谋部，顶尖CEO都是来自于参谋部。参谋部的人从哪里来？老板经常跑一线，跟年轻人聊天，如果这个年轻人懂管理又懂业务，老板就把他调到参谋部待上两年。这些人天天跟老板在一起，全局思维建立起来了，就放到一个方面当“司令”，直接跨级当一把手锻炼。三星三分之二的一把手来自于总参谋部，华为也是这样。华为的自我批判、团队学习，也是一种领导力提升的原创工具和方法。
（二）高层领导团队重构
高层领导团队的重构主要是体现在6个方面。
1.高层领导团队真正是使命驱动，而不是单一的利益驱动，整个高层团队真正要志同道合，对未来的发展要达成共识。我认为中国企业到了新一轮的顶层设计时期，所谓顶层设计就是高层领导团队完成对企业未来的系统思考，对企业未来的目标大家达成共识。中国企业现在处于面临多种选择时期，高层团队现在存在的问题经常是思想不统一，达不成共识。
2.中国企业现在的领导团队需要变革，尤其很多企业发展到今天，面临几个问题，一个是知识结构太单一，学农的全是学农的，学化学的全是学化学的。现在的人才需要跨界，首先知识结构、专业结构需要跨界。第一个是知识结构要调整，第二个是专业结构要调整，第三个我认为现在中国企业最重要的，如果领导班子里“八零后”“九零后”占不到三分之一，那这个企业的年龄结构是有问题的。我最近到很多企业，深刻感受到企业高层年龄太大，尤其是国有企业。如果整个领导班子全是五六十岁的人员，怎么适应未来的发展需求？像任正非就很清楚，45岁强制性退休，就是强制性调整干部队伍的年龄结构，我们现在很多企业的领导团队就是知识结构太单一，专业结构太同质化，年龄整体偏大，而要打造一个全新的领导团队，真正具有跨界融合的领导力，就要调整领导团队的知识结构、专业结构、年龄结构。
3.在这么一个转型时期，真正要用一些优秀人才，整个高层领导团队必须要有开放包容的心态。现在企业所面临的较大问题就是缺少包容开放的心态，文化不开放不包容，“空降部队”一落地都落在“沼泽”地上。还有一个问题是对有真正个性的人才不包容。在我们这个新的时代，只有多元文化并存，才能实现“全球人才为我所用”。只有具有开放包容的心态才能懂得妥协，才能够容忍能人的缺点，允许下属犯错误，没有这种心态，没法去用那些顶尖的人才。
人才有三种：人物、牛人、能人。人物就是顶尖的天才级创新人才、经营人才，这种人才都是有个性的，如果一家企业没有开放包容的心态，不能包容个性，还按工业文明时期那样，只要有执行能力就行，不需要他有思想，不需要他的个性，那创新型人才、经营人才很难脱颖而出。这就是任正非所说的，真正顶尖的人物级人才一定有缺点，所以他提出：“有‘洁癖’的人不能当领袖”，余承东就是两次被认知资格评价要下岗的人，但任正非认为他有个性，能够打破常规、有创新性的思维，是个领导型人物。领导型人才多多少少是有有一些“毛病”的。
4．未来的企业要么是构建生态，要么是加入生态，要么是构建平台，要么是被平台化。任何一家企业都需要有并生、共生的战略思维，没有生态并生的战略思维，很难融入到整个社会化协作体系当中去。
5.未来组织扁平化，领导必须分享、赋能，绝对不能独享利益，独享权力，一定要分权分利和赋能。
6.在企业团队里越来越强调自我批判和自我超越，整个团队如何开展自我批判，如何让高层领导团队能够出现自我改变，这是我们所讲的一家企业除了老板本人实现自我超越之外，关键是要打造一个面向未来的高层领导团队，没有一个面向未来的高层领导团队，显然难以抓住这一轮新的经济发展机遇。
06 要素社会化：将简单交易升级为合作共赢，与社会生态要素长期共生
（一）要素社会化的底层逻辑从所有权思维到使用权思维
在数字化与产业互联时代，一切皆可连接、一切皆可交互，一切产业要素皆可社会化，皆可为我所用。产业的技术创新要素、人才要素、品牌要素、资本要素等日益社会化。不求人才所有，但求人才所用，不求资本所有，但求资本所用，产业要素资源要从所有权思维转变为使用权思维。这就是要素社会化的底层逻辑。没有哪一家企业能够通过自己构建所有的产业要素，一家企业也没有必要去构建所有的产业要素。产业的不同要素之间本来就存在上下游的关系，通过构建一种新的交易结构，生态伙伴之间就会形成你中有我、我中有你的关系，而不再是过去简单的买卖关系。
各生态伙伴、上下游企业之间，怎么通过一个交易结构来形成更稳定、更持久的合作关系，构建成一个产业生态，把产业做大，大家共享增量。这就要依靠要素社会化的途径。企业要构建产业生态，一方面要开放合作，要将内在产业要素社会化，转化为社会化的共享与基础系统，另一方面要将社会化要素内部化使用，要开放合作，集聚社会化要素资源为我所用。
对于不同的利益相关者，通过事业合伙，形成不同的利益关系。对于产业链上游，从供应商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的供给侧整合平台的事业合伙人模式；对于产业链下游，从代理商的短期交易模式转变为依靠长期资本增值与共享的需求侧整合平台的事业合伙人模式；对于竞争对手，从简单的低层次竞争关系转变为产业增量机遇共享背景下竞合关系；对于资本资源，从简单的资本博弈转变为资本供给与产业价值整合的事业合伙人模式；对于政府，从简单的政策支持转变为基于产业发展与区域经济发展逻辑的合作共赢；对于服务机构：从收取短期服务费用转变为长期的机遇价值创造的“共同体”合作共赢。
对于要素社会化比较重要的一点，就是它要有一个载体，可能要有一个合资公司，在成立合资公司的时候，关键是要考虑交易结构，里面的核心点是股权结构。不同的股权结构意味着不同的权力与责任，以及风险承担与利益分配。
（二）要素社会化实现的关键点：做增量
要素社会化如何实现？关键在于要素合作必须产生增量，没有增量，就不可能有产业生态的构建。你跟别人合伙，你们的合伙生意必须有增量，这样才能赚到钱，不然早晚要散伙。因此构建或加盟产业生态，找到要素社会化的创新原点，企业先要回答以下四个问题。
第一个问题，增量在哪里？一定是合作的双方各自具备独特的优势，你们的优势通过互补、融合，能产生更大的效益和增值，这样就有了增量市场。
第二个问题，别人为什么愿意跟我合作？要把别人的诉求搞明白。很多人想跟互联网巨头们合作，但这些巨头们到底想要什么，它们最看重的是什么，很多人未必能看得明白。如果你去跟京东说，我能给你带来多少利润，京东大概不会感兴趣，因为在它的估值逻辑里，利润并不是最重要的一项指标。全球最大的零售企业亚马逊，前几年都是亏损的，近年来才有了微薄的利润，但这并不妨碍它成为仅居苹果之后的全球市值第二大公司。它的经营逻辑是重视现金流，账面上现金流不断地在增加，用户数量和流量也不断在增加。腾讯也是如此，它最关心的不是利润，它重视的其一是用户价值，它依靠用户价值的提升来提高对用户的黏性，用马化腾的话来讲，就是看你拿出来的东西“好玩儿不好玩儿”，不好玩儿就没什么价值，因为它不会提升对用户的黏性。其二是产品价值，产品是否确实以客户利益为中心。其三才是效益。不同机构、企业跟你合作，它们各自想要的价值点是不一样的，所以我们首先要搞清楚，对方想要的是什么，要站在合伙伙伴的角度去思考问题，养成生态思维、利他与共生思维。
第三个问题，别人跟我合作怎么盈利？企业家要有结构设计的能力，实施合作，要设计出一个结构。很多企业都有与战略互补型企业合作的愿望，但它们仅停留在表达愿望上，老是在说这件事，就是提不出具体的合作方案。
第四个问题，我怎么盈利？产业链要素资源的协同，不是只作贡献，仍然是要追求长期的盈利。
以上这四个问题是有先后顺序的。在这个思考过程中，一定要以生态化的思维方式，先想清楚我怎么帮别人赚钱，再想自己怎么赚钱。有些企业在考虑合作时，琢磨这四个问题的顺序是反过来的，先考虑自己怎么赚到钱，然后选一家认为能帮自己赚到钱的企业，跟人家去谈合作，结果往往发现，人家根本不需要它。这四个问题的思考顺序，是要素社会化合作实践中摸索出来的经验之谈。
面向未来，企业只有在创新和改变中不断求生存和求发展。在新时代，企业首先要改变的是思维与认知模式。数字化与智能化不仅是一种技术革命，更是一种对世界、对社会、对组织与人、对人与人关系的认知与思维的革命。对于企业而言，最大的贫困是思维与认知的贫困。认知与思维的革命从何开始，还是要从经营管理的基本命题开始：即战略、组织、人才、领导、资源、运营。为此，企业在数字化与智能化新时代，要确立六大新动能：战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、运营数字化、要素社会化。
