作者：施炜，华夏基石集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院首席研究员，深圳市明德创新企业成长研究院首席专家顾问
根据德鲁克本人介绍，《为成果而管理》写的是企业战略。只不过在20世纪60年代，“企业战略”这个词还没有像今天这样被我们所熟知。当德鲁克想把这本书命名为“企业战略”时，遭到了很多人的反对。所以，最后就取了现在我们看到的书名——《为成果而管理》。
本文主要谈谈关于成果管理的一些重要思想，以及对新形势下中国企业的启示。
01
企业是个目的性系统
什么是“成果”？
在德鲁克看来，企业是一个经济组织。经济组织的成果就是经济绩效，它是一个商业化组织特有的职能和贡献，而且是其存在的理由。
也就是说，商业组织如果没有贡献绩效，是立不住的。为了经济绩效，为了组织成果，企业人员在思考和完成工作时应该是有方向、有方法、有目的的。
这给了我们一个启发——企业是个目的性系统。
同时，德鲁克曾不止一次指出，企业绩效是多方面的。在未来社会中，企业高管面临的一个重要任务就是要平衡企业的三种角色——经济组织、人力组织以及作用日益重要的社会组织。
相应地，企业有三种绩效——经济组织的绩效、人力组织的绩效以及社会组织的绩效。也就是说，企业所承担的责任，既包括经济责任，也包括人力资本增值的责任和社会责任。
一方面，德鲁克强调企业的成果表现为经济绩效；另一方面，强调企业有三种角色。怎么理解？
首先，企业要在商言商，也就是企业的目标和方向应该是创造经济效益，其他的价值（人力资本增值、社会责任）都要以经济绩效为基础。其次，这三者之间并不矛盾，而是相互促进的——绩效好了，员工收入会增加，能力会增长，反过来又会推动绩效增加。社会责任也一样，企业处于社会这么一个大的生态环境中，为生态作出了贡献，生态也会回报以营养。
以上是我对德鲁克先生所说的绩效或者说成果的理解。
满足顾客需要，才是一个企业（机构）的宗旨和使命。
德鲁克认为，成果不在企业内部，而存在于企业外部。也就是说，成果取决于企业外部的人，即市场经济中的顾客。满足顾客需要，才是一个企业（机构）的宗旨和使命。
为什么？因为企业是为了满足顾客的需要而存在和发展的。企业输出给市场的价值能不能真正成立是要由顾客来判断的；从长期角度看，企业的成长和进化受顾客价值变化的牵引。
一个企业发展过程中，最重要的标志就是为顾客创造越来越多、越来越好的价值。企业进化的起点是顾客价值增量。所谓顾客价值增量实际上就是顾客价值的变化和创新。
我们经常讲外部环境的不确定性，其中最主要的变量就是顾客。只要满足顾客的需求，动态地保持顾客价值增量，就不会出现大的失误。
02
通过创新可同时实现规模和利润的增长
前面已经说过，企业的绩效分为经济绩效、人力资本绩效和社会绩效。德鲁克在《管理的实践》中提出，只要与绩效、成果相关的方面，都要设立目标。
这个目标包括市场地位（市场份额）、创新、生产力（生产的效率）、物力和财力资源、营利性、管理者的绩效、员工绩效等。
德鲁克提出的企业绩效目标是复合、立体、多层次的。因此，目标组合时应该运用几种思维模式：结构思维、平衡思维和叠加思维。
结构思维。即多种目标组合在一起，相互之间形成联系。结构思维也是系统思维，就是多个指标产生整体效果。目标和目标之间往往是有矛盾的。德鲁克先生列了一系列的目标，有些目标很难同时实现，这个时候往往需要用到平衡思维。
平衡思维。就是要在复杂的、相互冲突的目标之间找一个平衡点，恰到好处兼顾多重目标。
叠加思维。“叠加态”这个概念是从量子力学里来的。有一些战略举措和动作需要同时实现两种方向相反的目标，这时就要用到叠加思维，它是比平衡思维更高层次的思维。
举例来说，规模和利润是一对矛盾。通常只有降价才能扩大规模，可这样会影响利润。但在互联网时代，我们发现很多企业利润增长的同时，保持了规模快速增长。
因为在网络效应影响下，市场份额会快速提升，顾客流量会快速积累；企业的市场地位提高了，就享有了一定的定价权，这时利润就会增长。
这又给我们一个启发——不一定非要把两个指标对立起来，比如可以通过创新，同时实现规模和利润的增长。
03
摒弃投机理念和短期行为，形成长期战略地图
我们讲到企业绩效的时候，还有一个关系要处理，就是短期目标和长期目标的关系。德鲁克指出，一个企业是为了实现短期目标，还是为了“长远大计”运营，这是个价值观问题。
德鲁克认为，企业管理者必须同时关注三个方面的绩效：
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提高现有业务的运营成效；
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辨识出企业的潜能并能使之发挥作用；
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对企业更新以创造一个全新的未来。
这三个方面基本上与短期、中期、长期目标三个阶段相对应。开创未来的工作不是为了确定明天该做什么，而是为了确定今天该做什么才能拥有明天。
今天的行动里要具有长期意义，这点对中国企业很重要。原因是过去几十年，市场上充满机会，市场规模急剧扩大，很多企业家没有什么管理经验，文化传统里又有一些小农意识，所以投机理念比较严重，只重视短期目标，不重视长期目标。
所以，学习了德鲁克思想后，一个重要的体会就是，要摒弃投机理念和短期行为，形成长期战略地图。这是新形势对企业家的要求。
长期战略地图，包括长远战略意图（战略愿景和方向）、中长期战略目标以及与之相对应的举措。据我所知，国内一些优秀企业，比如华为、美的，还有最近接触的广联达，都在做长期规划。
广联达有一年计划、三年规划、九年长远战略设想，他们把这三个时间段放在一个战略管理体系中来通盘考虑。这说明我国很多优秀企业在制订长期战略方面已经迈出了坚实的步伐。
要考虑长期目标，很显然就要从长期角度来分析环境变化趋势。短期环境变化是比较容易把握的，长期环境变化则不太容易把握。怎么办？我们只能把握一些关键变量，通过关键变量的变化，预测未来趋势，形成一些确定性的行为，以应对未来不确定性的预测。这也是任正非的管理思想。
大家可能要问，有哪些确定性行为呢？
比如技术创新；对人的投资、训练、开发；流程体系建设，也就是管理平台建设等。无论未来怎么不确定，企业有了这样一些基石，总会比其他竞争者更容易应对环境变化的挑战和冲击。
对个人来说也是一样，不管未来怎么变化，今天的学习总是有意义的。
04
成果的取得是靠不断发现新机会，而不只是靠解决老问题
按照德鲁克的思想，企业要形成多层次的业务体系，这和第二曲线的概念不完全一样。第二曲线强调的是第一曲线进入成熟期时第二曲线就要拉升。而多层次业务体系特别强调现有业务和未来业务的组合。这就像中国人经常说的一句俗语，“吃着碗里的看着锅里的”，可能还要想着“锅”以外的地方。
有些业务是现在的业务，有些业务可能是面向未来的业务，这样就形成了一个双元的业务体系。
德鲁克非常有意思，他非常重视机会，并不止一次提到成果的取得是靠不断发现新机会，而不只是靠解决老问题。
记得在《卓有成效的管理者》中，德鲁克批评了很多管理者，说他们每天手忙脚乱地解决一些现在的难题，根本就没时间和精力去发现未来的机会。所以，德鲁克特别强调机会，他还说为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。
很多企业家学习《为成果而管理》和《卓有成效的管理者》时，读到这个地方不太理解，企业有很多难题，难道不去解决吗？
德鲁克其实不是说不去解决难题，他只是说不要纠缠在没有未来意义的老问题上。企业家必须展望未来，发现未来市场的需求，引领新的潮流。注意，发现新的机会并不是投机，而是找到企业未来成长的空间，这非常重要。
这个地方我展开说明一下。战略理论主要有两个流派。
一个是机会导向派。德鲁克，还有迈克尔·波特，他们基本是这一派的。
另一派是资源基础派，认为战略应基于现有的资源来思考。日本很多企业践行资源基础理念。
我认为，德鲁克是机会导向型战略理论的源头之一，其后二十多年，很多比较成熟的战略理论成果，今天看来都是从德鲁克的思想中汲取营养的。我在读这本书时有一些感慨——我们今天读的很多管理学著作（包括与战略相关的），一些我们认为很新的观点，实际上都可以在德鲁克那里找到源头。
德鲁克不像现在的学者，用所谓的学术规范去写文章，他写得轻松、有弹性，但是很睿智，很有穿透力。而且这种思想家一般也不会用很长篇幅去论证，更多的是洞察。说出来之后，让其他的人去论证吧。德鲁克这样的思想家就是定义问题的。用模型把问题完善化，是后面的人要做的事情。对德鲁克来说，有太多的新问题需要他去发现和定义。
从国内企业经验来看，改革开放几十年来，大部分企业家都是按照机会导向型战略来思考问题的。面向未来，我们要避免机会主义，东抓一把，西抓一把；同时，要形成机会分析框架，积淀模型。
总体来说，企业战略要使机会和能力相匹配。我比较喜欢说的一个概念叫作“机会牵引能力”，就是机会在前，能力在后，这两匹马也不能隔得太远，否则是抓不住机会的。
德鲁克强调资源要投在机会上，我觉得更准确的表达应该是，把资源投在创造机会的能力上。
机会不会像天上掉下一个大馅饼，砸在企业头上。机会是要去把握、去认知、去追随、去创造的。创造机会的思想，在乔布斯这些创新型的企业家身上就体现得比较明显。
05
做正确的事，就是一切价值活动都要端对端
德鲁克还有一句话，引起了一些争论。他说对企业至关重要的是成效，而不是效率。我记得书中还写道：做正确的事比正确地做事更重要。
迈克尔·波特有一篇很著名的文章，名字叫《什么是战略》，也提出过单纯提高运营效率不叫战略，只有创新、标新立异才叫战略。这一思想和德鲁克的思想是一致的。
哪些事是正确的事？一切价值活动都要端对端。
所谓端对端，就是以顾客需求为起点，以满足顾客需求为归宿。套用一个句式，就是“从需求中来，到需求中去”。只要形成这样一个闭环，就一定是做正确的事。
正确地做事也是重要的。我们用一个工具把两者结合起来，这个工具就是流程体系。流程体系的目录，每项流程的方向和目的决定了我们做哪些正确的事；流程的内部环节和过程解决了如何正确地做事。
讲到成果、绩效和资源配置的关系时，德鲁克发现了一个现象——很多企业可能都存在资源配置不当的问题。99%的成果是由排在前10%的活动产生的，也就是说，有90%的活动只产生了1%的成果。企业的资源和努力都用在根本创造不了成果的90%的活动上，资源和成果也就浪费了。
我们一定要梳理价值创造活动，尤其要梳理直接创造价值的活动，如研发、分销、制造。有些环节是价值创造活动中最重要的环节，我们要确认它，要压强它。
同时，还要找到这些环节背后的关键驱动因素。所谓关键驱动因素，就是一些关键的制胜因素。把这些因素抓住了，企业就能够赢，就能够超越对手。
组织复杂、流程繁琐、运行缓慢，都会影响价值创造。按照负熵理论，企业应尽量减少不做功的能量。
最近有一个概念很时髦，叫“内卷化”。其实这不是什么新概念，在社会学领域已经出现好几十年了，只是管理学最近才开始使用。
所谓“内卷化”，是指在不产生成果的地方投入资源。换句话说，就是投入的边际产出不存在了。企业应该尽量避免出现这种现象。
企业需集中力量解决价值创造的难题。可采取灵活的组织形式（如项目制）聚集人员，发挥团队效能。
06
必须保持领先：强调独特价值及与众不同
德鲁克还指出企业必须保持领先。做大不等于领先，即使领先了也有可能好景不长。所以，必须强调独特价值和与众不同的优势。
大家都知道，今天的竞争理论主要讲的是动态竞争。德鲁克认为领先是暂时的，这是一种动态视角。只有长期保持优势，企业才能成功。
按照德鲁克的思想，中国企业家应避免一味地追求规模，盲目扩张，而要使做大和做强相平衡。宏观经济一旦出现问题，很多只大不强的企业就会轰然倒下。有的时候，在一些细分的领域做到领先，也是非常美好的。
07
为成果而管理，既以人为本又以绩效为本
绩效是怎么产生的？德鲁克认为绩效是由管理产生的，或者说管理是与绩效关联的最大因素。
管理者必须对绩效负责任，必须要考虑组织的使命，制订目标，组织好各种资源，从而让组织作出绩效贡献。在《为成果而管理》中，德鲁克把创造绩效的重担压到管理者身上。
那么，管理是什么呢？
现在人们耳熟能详的是：管理是“博雅技艺”。这个概念也被译作“自由的艺术”或“人文的艺术”等。
德鲁克认为，“博雅”关注的是知识的根本、自我的认知、智慧和领导力，它与人文、伦理、人性的尊重，与对人的理解，与人的沟通和协调有巨大的关系。
我们再来看看“技艺”。产生成果要靠“技艺”。
我最近再次读德鲁克的一些著作，觉得“博雅”和“技艺”之间是矛盾的。这个矛盾在我国企业中尤其突出，也就是以人为本和以绩效为本之间的矛盾。华为把以人为本改成了“以奋斗者为本”，奋斗者本身是能产生绩效的，它用这样一个理念把以人为本和以绩效为本调和了。
现实生活中，我们经常看到对“996”的评价。实际上德鲁克先生在他的著作中已经给出了答案：企业首先还是要尊重人、关爱人、重视人、激发人，也就是以人为本。
但企业是个竞争组织，以人为本并不意味着放任自流，所以对员工也要严格要求。德鲁克在他的著作《旁观者》中回忆，小时候他的老师对学生要求十分严格，这样才能够帮助学生真正成长。要让员工成长，就要促使员工以自尊来提升自我，而不是依赖外部的、棍棒式的手段。
员工需制订目标，自己做出承诺，这就是目标管理。要发现和发挥员工的长处。每个人都有长处，要发现它、发挥它，别老看人的短处。作为管理者来说，要融入团队，和团队成员互相配合协同，不要高高在上。
其实，我看德鲁克先生的书时，觉得他的思想和我们儒家文化里面的精华并不矛盾，甚至是一致的。我觉得儒家文化的“己所不欲、勿施于人”就是“博雅”思想。
当下环境中，领导者必须是生态型的。生态型领导致力于构建平台、培育土壤，让万物生长，使平凡人做出不平凡的业绩。
这样，我们就解决了“博雅”与“技艺”之间的矛盾，既以人为本，又以绩效为本，达到了佛教所说的“不二”境界，没有差别的境界。
