选用核心人才的五个误区和人才管理的五点建议

作者 |  施炜 北京华夏基石管理咨询集团领衔专家，深圳市明德创新企业成长研究院首席专家顾问

随着竞争加剧，企业中对创造价值有重大影响的核心人才（高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等）在组织中的地位越来越高；企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。

企业对核心人才的争夺主要有三个背景：

第一，高科技领域的竞争

如果没有高科技竞争，核心人才问题没有今天这么突出。

比如在芯片加工领域，核心人才非常稀缺，大陆、台湾、美国、韩国都加入竞争，可以说是惊心动魄。

一方面是待遇，不仅是现金报酬还有期权，超乎想象；另一方面，有的企业为了阻止核心人才流动甚至动用诉讼等较极端的方式。

第二，产业整合

目前很多产业正在进行整合。头部企业肯定会下大力气争夺与价值创造相关度比较高的人才，构筑竞争壁垒。这样别人就没有机会了。

头部企业抢到核心人才，往往能产生马太效应。人才多了，绩效就会增大，资本市场估值往往会随之提高，付出的资源也就越来越大，对竞争对手能构成更大的壁垒。

现在这个趋势越来越明显，就是核心人才越来越“昂贵”。类似于影视剧，在剧本、题材相近的条件下，明星的作用越来越大。

第三，企业从机会成长转向能力成长

这几年，中国经济进入新阶段，从规模增长转向高质量增长，这意味着很多行业外延扩张的红利没有了，进入存量时代。

以前很多企业能力不足，由于市场有增量，总能分一杯羹。但是在存量经济时代只能靠能力。一些企业过去没有能力基础，突然遭遇新的竞争，对人才的需求就更加强烈。

很多企业没有核心能力，能力的载体主要是人才。而在人身上，能复制的知识叫“显性知识”，不能复制、传递的叫“隐性知识”。

核心人才往往短期难以培养，企业只能向外部寻找、挖掘，甚至要到国际上寻找。

像华为的计算机算法研究部门，需要数学家人才，华为内部肯定没有，就要放眼全国甚至国际范围。

华为有一个用人理念：所有资源（人力、物力等）的配置跟着核心专家走。核心专家在哪里，资源就投在哪里，核心专家在法国，就到法国建立研究所。

核心人才有两类：技术人才和管理人才。管理人才大部分要靠内部培养，外部引进的成功率不高。总体上，核心人才选用呈现的是一个“悲剧多，喜剧少”的局面。

原因包含几种情形：

误区1：核心人才的匹配度有问题

隔行如隔山，很多核心人才在其它企业做的工作专业性非常强，到新企业来，他的经验未必合适。

比如企业办研究所，引进的是中国顶级的科学家。但是科学家主要做的是基础研究，企业需要的是应用类研究，这时候人才和企业的适配度就有问题。

误区2：对核心人才的期望不准确

中小企业面临这种问题较多，总希望找来一个“大神”帮忙解决问题。实际上，外面的“大神”很少，即使有也不一定是本领域的“大神”。

有一些人长期在大型机构工作，做的是比较狭窄的专业工作，而民营企业需要独当一面，应对来自方方面面的矛盾。

所以，外面大机构的人不一定合适。打个比方，这类人在大机构里就像在合唱团唱一个声部（比如男中音），在那个声部里他很优秀，一首歌只用唱几句。

民营企业要的是“二人转”演员，分工不那么细致，要求你既能唱，也能跳，还能打快板，说相声，变魔术：吹拉弹唱，比相声演员还全面。请来一个专业练合唱的，期望就不对了。

企业在选人时还有一个问题，对有些核心人才没有认真研究。有些人貌似是核心人才，其实不是。

误区3：新人新办法，老人老办法

我们还看到很多企业把人选进来后，人才没有得到很多的任用，造成双输局面。首先是企业输了，不仅选人错误，更多是付出了机会成本，不仅没有发展，还阻碍了发展。

很多企业在待遇上喜欢搞“新人新办法，老人老办法”，老人和新人之间收入差距过大。过去企业里的人才并不是完全市场化的，可能是讲感情，讲关系。有的人跟老板几十年辛辛苦苦，老板觉得他没有前途，给的薪酬比较低。新人就有比较高的薪酬。

这两套办法就是悲剧的起源。原因很简单，一个企业总共100个人，来了一个高收入的人，其他99个人的信心、积极性就受到挫折。

很多老人会想：新人寸功未立，年薪两三百万，我们已经工作八年、十年才二十万。这样的话，组织矛盾就会突出。如果企业文化比较好，问题会比较隐性，但是一定会有。

我们经常说，老人不给新人挖坑，就算是活雷锋了。

企业里可能有很多雷区不能踩，新人不知道。有些境界较低的人会给新人挖坑、埋雷，导致组织协同受到影响。协同一旦受影响，企业怎么去团结所有人，怎么去立足呢？像水龙头一样，从一个点把水全部喷出来才有力量；破洞很多，滋滋往外冒就没有冲击力了。

误区4：“亚组织”文化

有些企业时间长了，企业内部会形成一些“亚组织”，有点山头文化，没有公开显现，潜在的可能有。

亚组织的构成很复杂，有各种维度，比如都是老乡、有共同爱好、下班后经常一起吃饭。如果有个同事总不去，其他人以后就不会叫他了。

新人进来以后，有可能会触动亚组织的利益。亚组织会对新人形成隔离、排斥，如果外来的核心人才人际关系能力比较差，基本上就很难融入。

误区5：领导风格的随意性

领导风格随意性比较大，也会让核心人才难以适应。有些民营企业家，做决策时很少深思熟虑，想到哪里是哪里，比如大型的市场推广、产能布局都是一时兴起，发现情况不对再改。

过去中国很多民营企业家养成了习惯——凭直觉和经验，唯快不破，又片面理解变化理论，整天在折腾。企业无法形成稳定的战略方向。

核心人才都是科学思维，需要有方向，有路线，步步为营。有些民营企业家就是喜欢打破常规，不怎么考量，这时就会有冲突。

无论是技术人才还是管理人才，短期都难以培养，外部引进至关重要，针对前述问题我提出几点经验性建议。

第一，控制管理类核心人才引进的数量

高层管理人才不能引进过多，还是要以内部培养为主，外部引进为辅。否则，企业的主体文化就会受影响。我见过有的民营企业，十个高管里有五个是引进的，新人和老人各自为政，各有各的思路，现在问题就比较大。

第二，调整对核心人才的期望

不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。尤其一些长期在大型企业工作的核心人才，依托专业、规范的组织体系及管理体系，可以发挥较好的作用，但到了中小企业复杂、不规范的环境下，往往难以适应，优势受到抑制，可能无法取得良好的绩效。

调整期望，关键是老板心态上不要有投机主义理念，不要期望短期见效。要真正了解对方究竟，有什么长处，这一点特别重要。

现在很多老板的习惯是“一见钟情”，觉得非你不可，对你期望很高，来了之后又很快失望。还有一些企业家隐藏的思想不以人为本，把人当作工具。有些老板甚至公开讲“你们这些人都能找到”。

其实，企业里只有通过长期的合作才能形成沟通交往的密码，也可以叫文化。文化密码平时不用，但是这份默契心照不宣，就像一首歌里唱到的——“从来也不需要提醒，永远也不会忘记。” 

第三，要有统一的制度平台

激励方面，可以把薪酬提上去，让新人老人拿一样的薪酬。极少数的核心人才可以采取其它激励方式，比如利润分成，大家是没有意见的。

本来公司没有这个业务，现在几个新人把业务做起来，为企业多赚了一个亿，人家分两千万是应该。

中国人追求公平公正，知道君子爱财取之有道，知道自己应该拿多少。分享机制对老人和新人一样，不要造成内部不公。

此外，可以招聘相对比较年轻、薪酬没那么高的“潜在核心人才”，别一招就想招大佬。就像剧团一样，别一下子就把梅兰芳请来唱戏。名角来了，人家肯定要跟你分享。

第四，不要被山头文化吓住

亚组织不可能没有，尽可能防范。不要让亚组织影响到组织的协同和运行，可以进行内部的人员流动、轮岗。亚组织的形成与人员长期不流动、沉淀有关。

在人才引进时，还要注意结构的均衡性。企业规模小的时候，可以招校友、同乡，效率会比较高，信任度容易建立，仗比较好打。企业规模大了，就要讲五湖四海。

但是，有时候老板也不能自己吓自己，很多企业讲“山头主义”其实没有那么严重，大家还是在工作的。

随着企业规模的扩大、寿命的延续，就要逐步把组织开放度提高，来自更多学校、地域的人进来以后，再一流动，就没有太多的亚组织问题。当然，这也需要老板本人有比较高超的政治能力来处理这件事。

第五，尊重人才，尊重科学规律

核心人才进了企业之后，做什么事、负什么责、完成什么项目，以及主要解决什么问题，事先要有清晰的安排。

不能笼统地说，我们企业提供一个天高任鸟飞，海阔凭鱼跃的平台，你们就自由地干吧！

不遵循科学规律的事情，在企业家群体里也有折射，比如走捷径，疯狂迷信一些似是而非的结论，不会实实在在的科学方法。

企业家要突破瓶颈，根本上还是要学会放下。

很多老板在企业里讲话太多，每次都是他滔滔不绝地讲，开会三小时他讲两小时五十分钟。如果老板讲话太多，就不能群策群力、集思广益进行广泛的讨论。

权力使人扭曲。本来一些企业领导人没有什么问题，坐上那个位置之后就出现了问题。人一旦膨胀，就会滔滔不绝，感觉“一览众山小”。

凡是一览众山小的感觉都是错误的。所以一个企业的变革，可以首先从老板不说话开始。

领导者还是要多学习德鲁克，更多地关心下属，让更多平凡的人做出不平凡的事。

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