华为如何应对风险化解危机，2002后是什么准备使它2019赢得漂亮

SARS和新冠疫情带来的启示

危机在中国人而言，始终是辩证来看的，危中有机。2003年SARS，有一些企业很好抓住了疫情的机会，实现了迅速增长。比如，法国的保乐力加集团，借助消费的迅速反弹的机会，让马爹利牌的白兰地酒销售在非典之后大幅增长。青岛啤酒之前的市场主要集中在餐饮行业，非典时及时调整了营销策略，转型社区和商超也让业绩增长很多。

O2O生鲜送货，网络教育，网课培训，电商，社区商务，医疗卫生，医疗器械等领域得到了很大的促进和发展。中石化开始卖菜了，300多个中石化加油站开始提供生鲜菜品的服务，用户还可以在APP上加油，买咖啡。中石化为了这一天准备了很久，他们要打造一个类似于淘宝一样的工业品的电子商务的平台。

整个社会朝着网络化、个人化的方向发展，未来会有越来越多的机遇。这次疫情也会让我们看到过去我们未必看得到的机会。

卓越汇学习社区在2月初对于学员作了一个调研，报告里面提供的受访企业类型数据，制造业占40%，高科技产业是23%的比例，科技制造业共63%的比例，物流贸易是11%的比例，比较符合深圳的产业现状。报告详情请点击：调研报告丨当前疫情对深圳中小企业的经营影响

数据显示， 所有企业家认为疫情对自己企业影响重大的因素中，第一是员工到岗，第二是产能跟不上，第三是上下游供应链不畅通，第四是租金问题，第五是客户流失的问题。

归纳后，企业主要面临四个方面的问题：

第一，人的问题。

第二，生产和供应链的问题。疫情中上下游都出现了各种问题，不能复工，或者交通运输渠道不畅。

第三，现金流的问题。深圳的企业总体是比较健康的，现金流没有排在第一位，说明深圳企业运营健康方面有比较好的优势。

第四，客户忠诚度的问题。这一点启示是最重要的，我们要关注客户流失的问题，因为其他的要素导向的结果都是客户流失的问题。

第一，企业如何树立“底线生存”的危机意识，以及建立相应的举措？例如，90天+1的现金流安全的问题。

第二，从上面一层来讲，如何保证我们做正确的事，以及正确地做事。

   华为两次危机的应对告诉我们什么

2018年上半年开始，美国就一直对华为施压，2018年1月AT&T临时放弃与华为合作；3月BESTBUY下架所有华为产品；12月份发生孟晚舟事件，华为3天之后就作出声明，宣布以法律手段反击。

2019年1-5月份彭佩奥在全球开始反华为的游说。2019年上半年很多运营商开始有一些态度上的变化，进一步恶化是5月15日，美国宣布国家进入紧急状态，发布实体清单，因为一家企业宣布国家进入紧急状态，华为有这样的力量。

5月18日华为发布了告全球客户的一封信，说明服务客户的能力没有因为美国的打压受到影响。5月20日，美国商务部发布了华为的第一次90天业务许可，给在美国的华为供应商，比如谷歌、微软一个缓冲的时间，停止对华为的业务，谷歌微软也第一时间宣布了要遵守美国的法律。

华为紧接着宣布要用5年，1000亿美金重构网络架构，以满足欧盟对全球最严峻、最高规格的安全性要求。并于8月发布了HMS，鸿蒙系统，以摆脱对谷歌安卓系统的依赖。

10月份宣布备胎计划全部转正，这是华为几千名员工默默做了10年的成果，包括海思芯片。同月，任总又反将美国一军，宣布可以把5G技术许可给美国公司。

关于2019年的危机，有以下几点思考：

1. 为什么华为只宣布法律手段反击？2005年开始华为内部战略决策后提出以法律的遵从性面对不确定性。

2. 华为为什么有备胎计划？

备胎计划是去年几个回合里面最精彩的一个。备胎计划源于对战略规划里面风险识别的应对手段，为什么谷歌去年年中停止同华为的合作，华为手机受到了一些影响，但还是达到2.4万支智能手机的出货。因为有鸿蒙、HMS这两个关键点，没有谷歌，华为还能生存。

3. 华为为什么要从芯片到操作系统到生态体系都同步规划？一句话总结，就是不管什么情况，都让黑天鹅飞到咖啡杯里。我们无法预知是有什么样的黑天鹅会出现，但是我们要知道企业要做到什么能力，才能让它无法飞出咖啡杯。

华为在2002年遭遇了历史上一个非常大的危机。

2000年开始IT泡沫出现，中国推迟发放3G的牌照，同时华为出现了一个很大的决策上的失误，就是对小灵通的判断失误。小灵通在中国发展七八年时间，华为错过了2000亿的市场空间。

华为2002年危机的一个非常重要的原因是2000年鼓励内部创业，华为员工可以做华为的代理。李一男在华为是至关重要的人物，华为的关键产品是李一男做出来的。2001年，他兑现了华为所有的股票，出去成立港湾，请了很多优秀的华为人去加入， 2002年做到产品领先，打算去美国上市，使得华为内部人心出现了非常大的动荡。

此外，当时华为现金流也出现了重大问题，任总那一年又得了皮肤癌，忧郁症。此后，又碰到当头一棒，进军美国市场遭遇思科的起诉。2002年是华为历史上唯一一年的负增长。

这一年任总写了《华为的冬天》，《活下去就是硬道理》。其中有一句非常好的话，就是：苦练内功，迎接春天的到来。华为并没有被打垮，而是寻找问题的根源，并且实施解决方案，华为主要吸取了下面几个教训：

1. IPD可以解决正确做事的事情，但不能解决做正确的事情。

2.现金流是企业的生命线。

3.以奋斗者为本，不只是靠高收入吸引人。到底这些人走是因为什么？是否是企业文化，激励机制存在问题？该怎么优化？

4. 国际市场的艰苦程度远超想象，需要优化打法。

华为2002-2003年的危机真正是生死存亡的危机。现在我们是如何做到美国政府举国之力打压，还没有被打垮的原因在哪里？

华为最强的一个是研发，一个是市场。最初研发和市场部的体系在华为早期高速发展的阶段起到了非常大的作用，因为反应迅速，作战能力非常强。

当华为发展到200亿规模后，旧体系出现了比较多的问题，比如，研发的权力太大了，市场上做什么产品，产品做什么规格，最终是由研发说了算，但是研发在决定做什么产品的时候，它对需求的管理，对于需求的排序，没有一个统一的方法，真正需要做的功能需求和产品的解决方案，未必有人关注；产品行销部的工作负荷太大了；产品行销部工作人员能力参差不齐让整体作战能力降低；行销部只关注当年业绩，不重视未来市场培育；考核机制的设定也存在一定的问题……

在这个背景下，2003年，华为在市场和研发中间成立了战略Marketing部门，最主要解决两个问题，第一个问题是研发应该正确做什么事情（这个是我们反思为什么没有做小灵通，从组织、流程和工作方法上面，什么地方导致了决策失误）；第二个问题是把研发做什么产品的功能拿到战略Marketing，成立了产品管理部，主要从研发抽调人员，单独规划产品、制定商业计划，对需求进行统一管理。

站在公司的角度，研发和市场并不是隔离的，战略Marketing其实真正打通了研发和市场的任督二脉。成立了战略Marketing部门后，华为对产品的研发和营销开始做通盘的思考，思考短中长期的利益，包括短中长期做什么产品，做什么市场。正是因为这个体系的改变，才会出现华为的备胎计划。

这个流程又经过了10几年的发展，从核心流程体系发展出来MTL、 LTC、IPD三个非常重要的流程，加上基于BLM模型的DSTE（从战略到执行）的流程，就是华为最重要的4个流程。

基于BLM模型的DSTE（从战略到执行）的流程：这个流程是华为的关键势能流程，是公司最核心的流程。主要解决两个事情：第一做正确的事，第二正确地做事。通过战略解码到战略执行，战略制定下来后，如何以3-5年的维度分解到全公司各个部门的年度重点工作中。

从2012年开始，不管是研发产品的竞争力，还是市场的竞争力，又或是销售额的比拼，华为都跟中兴拉开了非常大的差距，主要得益于华为的流程管理优化了，并且在不断优化。

怎么学别人的流程，最核心的是要学习到流程的精髓，而不是流程的模块。一个流程的精髓就是：它解决了什么问题，解决的问题跟你企业的需求是否匹配。第二点就是不能完全照搬流程，一定是根据自己公司的实践去反向优化流程，并且建立起符合你企业运作的流程。

流程的价值更多体现在它如何从0到1，重要的是每个流程的发展过程中，华为遇见了什么样的问题，是如何去解决的，如何让流程更适用于自己的企业，然后形成现在的流程。华为动辄以10年的维度来固化一个流程的版本，而LTC流程更是市场部用了大概20年才固化下来。这么多年的优化过程中更多的是教训，但失败的教训比成功的经验更有价值。

2002年，华为没有提前做好风险管理，应对危机很被动，但是当时的危机促使华为在2003年做了战略和市场的体系变革及后来的各种管理流程变革， 2005年起的全球合法合规运营，以及在2010年启动的备胎计划，2014年重视现金流，之后大力发展手机业务，成立消费者洞察部门等措施，强健了华为抵御风险的系统。

此前十多年的风险管理体系的完善，让华为在面对2019年的多次危机时，一次次打赢了翻身仗，最精彩的要数海思芯片、鸿蒙系统的10年备胎转正，华为成为受全球瞩目的企业。在重重危机围堵下，2019年华为才能实现增长18%，销售额8500亿人民币，全球现金流达到10万亿。

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