杨杜：“战时状态”下的企业活法

深圳最开始是来料加工厂居多，后来是各种小店，倒卖香港过来的东西，后来自己设计，成为高科技领域强的城市，又发展起制造、研发、物流等等。很多城市的转型做的不好，深圳做得非常好。

深圳的好多企业从中小企业，做到全国性的企业，再做到全球性的企业。原来的中小企业是草原型的经济态势，现在的大型企业，像腾讯、华为这样的大公司啊，形成了有森林的这样一个产业生态，这和大家一起奋斗是分不开的。这些企业做到了，不断在方法和技术上取得进步。

这是个什么样的社会，这是个什么样的时代？年龄和经验已经没有什么优势了。不是“活久见”，而是“只要活着就能见”。

企业的经营越来越像战争，企业经营环境越来越像“战时”状态，企业的管理要向战争学习管理。

比如这次战疫情， 中央领导提出的作战方针是“人民战、总体战、狙击战”。是用战争的应对方式去应对疫情的，我们企业一线也是用战时状态去应对疫情的，不只是疫情，国际上的贸易战、舆论战、外交战、信息战、网络战、生物战等等，都好像不是热战，甚是热战，这样的状态是我们企业面临的外部经营环境，所以，我建议企业家有空去读读《毛泽东思想》，可能会很有用的。

面对全球疫情形式，我们知道经济增长率是必然要下降了，在这样的增长率之下，企业的增长率会如何呢？

我们要考虑大环境，适应总体经济的成长率，再去看我们的成长趋势。企业处于什么状态跟国家经济的发展阶段密切相关，都是由过去的高速增长期--中低速增长期--成熟期，这样变化的，目前是中低速增长期转向成熟期，企业的经营管理也要适应这种变化去改造自己的组织和战略。

低增长时候，企业目标怎么定呢？就是增长率不高，我们企业仍然干的不错，我们怎么做？低利润的情况下，我们怎么活得长久？这都是我们要认真考虑的。

中小企业，小微企业的生存之道是什么？

这次疫情，大家对企业管理有各种问题，比如，如何降成本？

怎么降成本？有的企业选择裁员、降薪去降成本，这说明企业的人均效益太低，这样用的企业实际是非常难过日子的。企业如果有长久的发展预期，是不是可以尝试采用欠薪的方式去降低成本，先欠着薪酬，未来补上薪酬，甚至补上利息。

即使降薪，也不能所有人都降薪，我们怎么样去保证企业长期发展的能力和活力，降薪顺序是干部、业绩一般员工、优秀员工。

企业的存活能力其实也跟规模、大小没有绝对关系，万达、海航那样的大企业也是说不行就不行了，包商银行那么大，还是银行，也不赚钱，说活不下去就活不下去了，现在重组，改名蒙商银行。

2.1 做管理，首先要界定问题

新冠疫情当前，企业直面的问题有什么？

检测、治疗、隔离、病床、医护、封城、资金、人权、瞒报、制度、责任、法律问题等等。

新冠疫情的问题排在第一的是抗病毒（首先是人命关天），而不是跟外国的敌对势力去吵架，其他问题都靠边，价值没有那么大。

管理是个系统，我们要先界定问题，界定好了，应该去给问题排序。

企业面对的问题：客户、产品、质量、政策、员工、盈亏、死活……最最主要的还是死活问题。

企业领导要分清的7类问题：

1. 死活问题 ，无价的

2. 胜败问题 ，值千万的

3. 取舍问题 ，值百万的

4. 价值问题 ， 值10万

5. 对错问题 ， 值1万

6. 真假问题  ，值100元

7. 善恶问题 ， 值10元

思考一下，你怎么排呢？会不会说善恶问题怎么会只值10元呢？那不是是非不分吗？每个人都有自己的看法。

再说回企业管理，企业活着有三命：使命、寿命、宿命

使命，企业不得不干的事情，企业家的使命就是尽可能的让企业活下去；

寿命，企业活了多长时间，先活着再成长；

宿命，企业早晚是会消亡的，对这个事情不要太在意，我们尽量让它活得久。

2.2 企业成长S曲线图：

先活着，再成长，在正常情况下，企业的成长，发展周期符合S曲线：

企业、产品、技术、产业都有寿命。企业的寿命不一定跟产品、技术的寿命一致，短命企业的寿命可能还不如一款产品，有的企业倒闭了，产品还在市场上；技术有时候也是如此，技术可能已经不行了，但是企业还在，还在研发新技术。

企业的成长周期：

1.夭折期，创业期，时间不长，企业还没起来就倒了

2.成长期，快速发展中失败了，踩空了，早逝

3.成熟期，顺利度过了创业期和成长期，在成熟期失败了，这样的企业相当不错了，倒闭可称为寿终正寝

4.蜕变期（可持续成长），在成熟期后经过变革和创新，产生第2条S曲线，寿命又延续下去，又进入新的一轮周期，这样的公司被称为可持续成长的长寿企业。

企业的成长阶段中，每个阶段都会有企业倒掉，我们怎么让企业不断的画出新的S曲线，实现可持续成长。

杨杜老师有一本书《成长的逻辑》，讲企业的发展，成长阶段，大家有时间可以看看。

2.3企业的四种活法

企业的活法：

1.夭折型，企业很小，刚起步没多久就死掉了

2.巨婴型，最开始快速增长，发展迅速，但是很快就死掉了

3.百年小店型，活得时间长，但是规模小，比如百年包子店，没分店

4.持续成长型，活得长，做得强，做得大

长寿企业：企业的存在时间超过同行业中企业的平均寿命了。

一般企业的寿命是平均15年左右，我们中国是改革开放之后才有企业，国内优秀的企业很多也度过30年了。一般而言，企业活得久是企业家的追求。

不过，除了做久，还有做强。做强还是做久，或是两者都追求？不同的企业家/领导群体/职业经理人有不同的追求，核心价值观不同，选择就不同。

有的企业不追求大和强，追求做久，持续的活下去，做长寿企业，企业只有活着，基础有了，企业的人才、技术、管理体系才会有价值。

现在我们常谈生态系统，不光企业自己活着，周边的企业也要活着，践行合作共生的理念，生态链模式。

比如，疫情来了，大家一起抱团取暖，相互合作。行业的领导者如何让利客户，让利供应商，友善对待竞争者，不做恶性竞争，维护行业规则，维护行业合理的利润率水平等等，让大家都能活下去。

生态系统里除了生态链，还有食物链，除了合作还有竞争，战争状态中你死我活的现象就会发生。丛林里最能看到自然的食物链状态。

知道你吃谁决定你的发展，要吃饱肚子；知道谁吃你决定你的生存，躲开威胁自己生存的，绵羊不要闲着没事去狼跟前转悠。

企业之间是如此，国家之间也是如此，有食物链，比方说，国家可以分为三种类型，资源型、制造型、消费型。

中国是资源输出国，生产制造国，消费型国家；美国就属于消费型国家，是食物链上游的强者，它吃肉，其他弱的国家吃草。

国家的发展就是这样，有的是靠卖石油、土地，有的是靠勤奋，靠产品，往上再走就是靠卖规则，金融、技术等等，这也是国家之间的食物链。

改革开放前后，中国主要靠卖资源，卖苦力去生存的，最近这些年靠制造业成了世界工厂，生活和生产水平上来了，最近是在发展科技，用创新去生存，这是在动发达国家的奶酪，自然就有矛盾，这就像过去你只要吃草，现在你要吃肉，跟发达国家抢食，要重构食物链，这就必然会产生矛盾，所以大家就要竞争。

3.1企业活着的基础

从公司的角度讲，要研究如何长期的活下去，寻找企业活下去的理由和价值。企业活下去的基础是什么？那就是不断提高企业的核心竞争力，提高核心竞争力的结果是什么？那就是利润的获得，有钱赚，或者企业发展壮大，比别人跑得快，这是个闭合的循环。

从个人的角度讲，有些企业家是做好自己的本职工作，不见得有远大的理想，比方说，近两年如何活下去，怎么干能活下去？

企业的愿景 ，是到底想做什么样的企业。我们用愿景去界定企业的发展方向。

这里有个时间轴，企业如何将近期和远期结合起来，如何制定短中长期的目标。

近期的目标是主要抓利润和管理的进步，打粮食；

中期的目标是主要抓核心竞争力，在产业中，和竞争对手比起来有核心竞争力；

长期的目标是主要关注所处产业的发展方向和趋势。

短中长期的发展目标是不一样的，企业家要考虑如何将三种目标结合起来，远期的目标就虚一点，中期的目标要看得清，近期（短期）目标要达得到。

尤其是小企业，重点不是追求创新，也不是抓机会主义，而是在不断地规范，规范成什么样？企业的管理系统要规范，管理的成熟稳定了，然后再去适应环境，去进行适度的可管理的创新，那个时候企业才需要引进一批擅于创新的人才，他们才有发挥空间。

企业如何改良？就是向企业的过去学习，过去做得好的地方要留下来，比如文化和技术，也要向外面的好企业学习，把他们好的，先进的东西拿过来，学习方法可以参照华为的，先僵化--再优化--最后固化。

3.2企业的共同体文化

企业的共同体文化：

1.命运共同体 ，共生死，大海一条船

2.事业共同体，中高层干部，共患难，山中走路的同路人

3.利益共同体，共赢亏，同做一张饼，做多了，再多分一点

4.社会共同体，企业外部的产业链、供应链，与他们共进退，同住地球村的感觉

企业和员工之间的关系

对优秀的员工，企业要做到三让：

让优秀的员工有高追求

让优秀的员工有高成就

让优秀的员工有高报酬

对在职的一般员工，企业要做到三不让：

不让员工吃不上饭

不让员工和其孩子上不起学

不让员工看不起病

通过这种保底线的方式，让员工安心地，忠诚地在公司工作。

对离职的员工，企业要做到三不能：

不能让员工变穷人

不能让员工变仇人

不能让员工变敌人

员工的类型

1.奋斗者，想多干，也能多干的人

2.贡献者，干得多，拿的少，为企业留下了很多价值

3.劳动者，按劳分配，干多少，拿多少，养家糊口

4.偷懒者，干的少，拿的多，可能钻了制度的空子，或者对企业没有贡献的人

企业该如何对待4类员工

1．激励奋斗者

2．奖励贡献者

3．善待劳动者

4．清除偷懒者

把员工和干部管理好，保持了组织的活力，也不一定就保证了企业能活，还有什么需要做好？企业的灵魂是什么？是客户的需求。

用身体来比喻企业的结构：

企业中无生命的管理体系是企业的身体

能快速响应的资源流是企业的血液

为客户服务的奋斗者精神是企业的精气

客户的需求是企业的灵魂

为客户提供服务是企业存在的唯一理由，为客户服务是为干嘛？就是企业活着要有利润，而利润只能从客户那里得来，因为员工干活要拿工资，股东投资要拿分红，政府要纳税，所以为客户服务，追求客户服务价值的最大化是企业活下去最重要的基础。

企业里不是所有人都需要考虑生死问题的。

企业不同层级的人该考虑什么问题：

高层要考虑生死问题，保证企业活下去

中层要考虑对错问题，做好承上启下

基层要考虑胜败问题，一线打仗要打赢

论重要性，高层第一，活下去是首要的，基层第二，一线的战斗要打赢，中层第三。

在疫情中，企业面对的就是生死问题，高层领导在思考怎样制定战略，做好新领域的选择，一线员工要考虑怎样服务好客户，在这种时候就特别重要，做好了就可能转危为机。

这次新冠疫情也是如此，有的企业反应迅速。比如，面对疫情，企业采用网络直播、远程签约、无接触的快递等等新的发展方式和方法；有的企业迅速转场医疗物资，医疗设备等新的领域；还有的企业从营销的角度，告诉客户如何保障安全，如何防疫等等，满足客户的需求；还有共享员工，共享飞机保障员工快速安全到岗，跨边界、无边界的企业组织方式，这些方式帮助企业渡过非常时期，活下来。