不同角度解析华为，辩证法是其管理体系背后的逻辑
更新时间：2019-05-14 11:17:00 点击次数：2058次 字号：T|T
打败苹果，紧追老大三星，5G技术全球领先。32年来，是什么让华为一次次突围？
《华为基本法》起草者，著名企业文化与管理专家杨杜教授，华为第一代海外拓展高管王太文，于2019年5月12日，在深圳题为《组织如何成为员工的命运共同体》公益讲座中为来自全国各地的企业家们深度解析了华为的发展驱动力。
华为的使命是将数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为人确实在不断达成这一使命，它已经是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是年营业额7212亿的巨头企业，是最新世界百强企业中唯一的中国民营企业，每一年都取得瞩目的成就。
2019年第一季度数据显示，智能手机全球市场份额一役，华为更是打败苹果，紧追全球第一的三星。
为什么华为可以在32年里创造出这样的成绩？
2019年5月12日上午9点，深圳市委党校大礼堂，深圳市明德创新企业成长研究院暨幸福西饼联合举办的题为《组织如何成为员工的命运共同体》公益讲座解答了这个问题。
当天有来自全国各地的近500位企业家参与，更有企业家提前1小时到场。
演讲嘉宾有《华为基本法》起草者，著名企业文化与管理专家，华为高级顾问，持续跟踪研究华为二十多年的人民大学商学院教授杨杜老师，华为海外拓展的第一代管理高层，孟晚舟团队核心高管，与华为共同奋斗二十多年的王太文老师。
两位老师分别从以下5个部分介绍华为如何成为员工的命运共同体。
1.讲述：华为的成长历程与奋斗者故事
2.探魂：华为的核心文化和组织精神
3.剖析：打造命运共同体——华为价值管理体系
4.筑梦：组织使命与社会责任
5.圆梦：我如何跟组织一起成长
↑ 开场介绍 ↑
前段时间热议 “996”，点名常加班的公司，有些人可能就会对华为的 “奋斗者文化” 有所误会，认为华为一定加班文化浓厚。
其实，华为对于 “奋斗” 的定义是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
没有强调加班文化，而是鼓励员工为客户创造价值，不断提高自己，任何想持续发展的企业都应该鼓励这两点吧。
两位演讲嘉宾都提到了华为的成长驱动力主要是它的文化和价值观，很多道理大家都懂，比如持续向先进学习，好的战略要及时贯彻执行，不断反思总结调整，华为之所以是华为，因为它在这些方面都做得好，持续做得好，不断进步。
华为的核心价值观是以 “以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。围绕企业价值观的价值创造、价值评价、价值分配，共同构成以价值链循环为主体的企业价值体系。
依靠独特的价值管理体系，华为建立了牢固且不断壮大，不断为社会创造效益的员工、组织与社会的命运共同体。
命运共同体是共生死的，身家性命都押在公司；事业共同体是共患难，同路人，互相之间协作、帮忙；利益共同体是共盈亏，同做一张饼，做大了大家分；其他共同体是指协作共同体：在周边环境上建立良好的生态，与供应商等合作伙伴共进退，建立跨界、跨省、跨国的协作的生态。
华为价值管理体系的核心是力出一孔，利出一孔，鼓励员工成为奋斗者，在华为奋斗是一种精神，奋斗是为客户的，奋斗是群体的，奋斗者中也有投资者，用钱来测量奋斗，价值分配体系向奋斗者倾斜，激励持续奋斗者。
举个例子，公司通知说要派2000位研发人员上前线，去到全球各地，到客户身边，了解客户需求，眼睛盯着客户，自愿报名。公司不承诺地点，可能去美国，可能去非洲，也可能去南美洲；公司不承诺呆多长时间。春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。
报名人数远远超过2000，这些人平均在华为工作15年，上有老下有小，但是他们自愿上前线，这只是华为奋斗者文化的一个缩影。
杨杜教授强调，华为的共同体有个原则，“两个不”：
不让里面的人有退路
利出一孔，你挣得钱只能在这里赚，不能有别的收入。利出一孔不是对所有员工，而是对核心的领导干部。
不让外面的人沾便宜
外部股东，必须分阶级，否则命运共同体就找不着了。华为讲的是内部股份不可以互相转让，身份和股份是绑在一起的。员工的虚拟股份在内部不可以互相转让，每年员工也可以申请回购一部分。
王太文老师总结道：“华为发展过程中充分地运用了辩证法，价值管理体系也是以辩证法为根基。” 做什么，不做什么；怎么招揽人，怎么淘汰人；怎么挣钱，怎么花钱；怎么用好动力，怎么用好压力，华为清楚牢记这些就会不断前行。
做什么，不做什么。华为只做与愿景和使命相符的业务，不做与此无关的，成立贸易合规部和金融合规部，保证内外合规，聚焦ICT基础设施及消费者终端，不投资上下游，更不涉猎其他行业，哪怕赚钱很容易，比如，房地产和金融。
怎么招揽人，怎么淘汰人。华为用中上水平的报酬招有才干的人，认同华为文化的人，建立完善的内部学习体系，传帮带的导师制度是华为看不见的巨大力量，干部必须参与华为大学的讲课，纳入考核，为企业营造良好的学习氛围，淘汰不奋斗的人，明哲保身的人，不管他们多有才能。
任总曾说过：“你有不学习的权利，我有不用你的权力。” 华为讲究“惶”者文化，你得不断恐惧自己是不是掉队了，不停提升自我。
怎么挣钱，怎么花钱。通过为客户创造价值，踏踏实实赚钱，维持合理的利润空间，多将利润分享给合作伙伴，研发投入一定要保障高比例，走在世界前沿，不上市，不担心股价会掉，企业利益分配向奋斗者倾斜。
怎么用好动力，怎么用好压力。通过科学先进的绩效考评体系，让工资与能力挂钩，奖金与绩效对应，全员持股，将企业的成长与收获与员工个人发展与成就绑定，先进的多得，落后的要被淘汰，动力与压力并存。
任正非的管理哲学，华为人都能深刻理解，积极配合，掌握好度，清晰边界，进而凝聚管理好18万人才，引领着这个巨型航母不断前进。
华为经营人才的模式不一定适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视，不断向世界先进组织学习，超强的反应能力和执行力，自我批判精神等值得所有企业学习。
很多企业在学华为，华为的确有很多科学的方法，成长壮大的背后更是无形的力量在推动。
但是想要学好华为，不只是照搬管理方式、薪酬体系那些，更重要的是华为的战略观和企业文化，企业得有适合自己的企业文化，有自己的发展驱动力。
希望中国有更多的企业成长为华为那样的伟大组织，中国不能只有一个华为！
《华为基本法》起草者，著名企业文化与管理专家杨杜教授，华为第一代海外拓展高管王太文，于2019年5月12日，在深圳题为《组织如何成为员工的命运共同体》公益讲座中为来自全国各地的企业家们深度解析了华为的发展驱动力。
华为的使命是将数字世界带给每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。
华为人确实在不断达成这一使命，它已经是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，是年营业额7212亿的巨头企业，是最新世界百强企业中唯一的中国民营企业，每一年都取得瞩目的成就。
2019年第一季度数据显示，智能手机全球市场份额一役，华为更是打败苹果，紧追全球第一的三星。
为什么华为可以在32年里创造出这样的成绩？
2019年5月12日上午9点，深圳市委党校大礼堂，深圳市明德创新企业成长研究院暨幸福西饼联合举办的题为《组织如何成为员工的命运共同体》公益讲座解答了这个问题。
当天有来自全国各地的近500位企业家参与，更有企业家提前1小时到场。
演讲嘉宾有《华为基本法》起草者，著名企业文化与管理专家，华为高级顾问，持续跟踪研究华为二十多年的人民大学商学院教授杨杜老师，华为海外拓展的第一代管理高层，孟晚舟团队核心高管，与华为共同奋斗二十多年的王太文老师。
两位老师分别从以下5个部分介绍华为如何成为员工的命运共同体。
1.讲述：华为的成长历程与奋斗者故事
2.探魂：华为的核心文化和组织精神
3.剖析：打造命运共同体——华为价值管理体系
4.筑梦：组织使命与社会责任
5.圆梦：我如何跟组织一起成长
↑ 开场介绍 ↑
前段时间热议 “996”，点名常加班的公司，有些人可能就会对华为的 “奋斗者文化” 有所误会，认为华为一定加班文化浓厚。
其实，华为对于 “奋斗” 的定义是为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而作的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。
没有强调加班文化，而是鼓励员工为客户创造价值，不断提高自己，任何想持续发展的企业都应该鼓励这两点吧。
两位演讲嘉宾都提到了华为的成长驱动力主要是它的文化和价值观，很多道理大家都懂，比如持续向先进学习，好的战略要及时贯彻执行，不断反思总结调整，华为之所以是华为，因为它在这些方面都做得好，持续做得好，不断进步。
华为的核心价值观是以 “以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”。围绕企业价值观的价值创造、价值评价、价值分配，共同构成以价值链循环为主体的企业价值体系。
依靠独特的价值管理体系，华为建立了牢固且不断壮大，不断为社会创造效益的员工、组织与社会的命运共同体。
命运共同体是共生死的，身家性命都押在公司；事业共同体是共患难，同路人，互相之间协作、帮忙；利益共同体是共盈亏，同做一张饼，做大了大家分；其他共同体是指协作共同体：在周边环境上建立良好的生态，与供应商等合作伙伴共进退，建立跨界、跨省、跨国的协作的生态。
华为价值管理体系的核心是力出一孔，利出一孔，鼓励员工成为奋斗者，在华为奋斗是一种精神，奋斗是为客户的，奋斗是群体的，奋斗者中也有投资者，用钱来测量奋斗，价值分配体系向奋斗者倾斜，激励持续奋斗者。
举个例子，公司通知说要派2000位研发人员上前线，去到全球各地，到客户身边，了解客户需求，眼睛盯着客户，自愿报名。公司不承诺地点，可能去美国，可能去非洲，也可能去南美洲；公司不承诺呆多长时间。春江水暖鸭先知，不破楼兰誓不还。
报名人数远远超过2000，这些人平均在华为工作15年，上有老下有小，但是他们自愿上前线，这只是华为奋斗者文化的一个缩影。
杨杜教授强调，华为的共同体有个原则，“两个不”：
不让里面的人有退路
利出一孔，你挣得钱只能在这里赚，不能有别的收入。利出一孔不是对所有员工，而是对核心的领导干部。
不让外面的人沾便宜
外部股东，必须分阶级，否则命运共同体就找不着了。华为讲的是内部股份不可以互相转让，身份和股份是绑在一起的。员工的虚拟股份在内部不可以互相转让，每年员工也可以申请回购一部分。
王太文老师总结道：“华为发展过程中充分地运用了辩证法，价值管理体系也是以辩证法为根基。” 做什么，不做什么；怎么招揽人，怎么淘汰人；怎么挣钱，怎么花钱；怎么用好动力，怎么用好压力，华为清楚牢记这些就会不断前行。
做什么，不做什么。华为只做与愿景和使命相符的业务，不做与此无关的，成立贸易合规部和金融合规部，保证内外合规，聚焦ICT基础设施及消费者终端，不投资上下游，更不涉猎其他行业，哪怕赚钱很容易，比如，房地产和金融。
怎么招揽人，怎么淘汰人。华为用中上水平的报酬招有才干的人，认同华为文化的人，建立完善的内部学习体系，传帮带的导师制度是华为看不见的巨大力量，干部必须参与华为大学的讲课，纳入考核，为企业营造良好的学习氛围，淘汰不奋斗的人，明哲保身的人，不管他们多有才能。
任总曾说过：“你有不学习的权利，我有不用你的权力。” 华为讲究“惶”者文化，你得不断恐惧自己是不是掉队了，不停提升自我。
怎么挣钱，怎么花钱。通过为客户创造价值，踏踏实实赚钱，维持合理的利润空间，多将利润分享给合作伙伴，研发投入一定要保障高比例，走在世界前沿，不上市，不担心股价会掉，企业利益分配向奋斗者倾斜。
怎么用好动力，怎么用好压力。通过科学先进的绩效考评体系，让工资与能力挂钩，奖金与绩效对应，全员持股，将企业的成长与收获与员工个人发展与成就绑定，先进的多得，落后的要被淘汰，动力与压力并存。
任正非的管理哲学，华为人都能深刻理解，积极配合，掌握好度，清晰边界，进而凝聚管理好18万人才，引领着这个巨型航母不断前进。
华为经营人才的模式不一定适合所有企业，但它对人才发展的理念和重视，不断向世界先进组织学习，超强的反应能力和执行力，自我批判精神等值得所有企业学习。
很多企业在学华为，华为的确有很多科学的方法，成长壮大的背后更是无形的力量在推动。
但是想要学好华为，不只是照搬管理方式、薪酬体系那些，更重要的是华为的战略观和企业文化，企业得有适合自己的企业文化，有自己的发展驱动力。
希望中国有更多的企业成长为华为那样的伟大组织，中国不能只有一个华为！
