施炜：内功定成败，自我进化是一切

施炜老师援引生物学上“进化”一词描述企业成长过程中对生存和发展模式的改进，类比企业进化同生物进化一样，其压力来自外部环境迁变，其出路在于获得环境适应性，其落脚处则在于实体机能的改变。生物进化是通过群体性的、跨数代的试错以获得出路，这个过程是以牺牲无数个体生命为代价的。但对于个体企业而言，这种经历数代的海量个体牺牲而找到出路的自发进化模式是无法承受的，它必须在“当代”、在“今生”寻得出路，它必须自觉而非自发地寻找自我进化的出路和途径。而这正是《企业进化》一书要探讨的主题。

毋庸置疑，企业进化是一个极大的课题，其内涵甚丰、外延甚广，当从何处入手呢？物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣！德鲁克说:“企业存在的唯一目的就是创造顾客。”作为国内德鲁克研究方面的知名专家和二十多年来一直战斗在企业管理咨询一线的实战专家，施炜老师自然而然地锚定了企业进化的核心特征——改变顾客价值，并在此基础上发展出两个新概念—-顾客价值增量和顾客价值迭代。企业存在的意义在于创造顾客价值，相应地，企业进化也必会体现在企业所创造的顾客价值层面，即体现在顾客价值的递进和变化上，施炜老师把顾客价值的递进和变化命名为“顾客价值增量”。企业在相应环境下，持续、系统化、循序渐进追求顾客价值增量的过程，被施炜老师称之为“顾客价值迭代”。简言之，从本质意义上讲，企业进化的过程就是顾客价值迭代的过程。无论企业秉着何种管理理念、采用了何种方法、采取了何种措施，只要获得了进化，其输出的顾客价值一定实现了增加，一定体现为了顾客价值迭代。这是企业进化的“本”所在、“体”所在、“常”所在、起点所在！本立则末生，体明则用显，常守则变出，纲举则目张，如此企业进化之道明矣！

施炜老师并没有止步于拨云见日地提出企业进化的本质和要旨，本着理不至精微则不立、事不至详密则不成的理念，施炜老师颇具创意地对顾客价值的构成、顾客价值增量的内涵进行了多维度的梳理和分类，并对顾客价值迭代的演进规律与特征进行了归纳，最终形成了一套工具化的顾客价值迭代操作指引。

顾客价值是顾客需求的映射，后者是前者的“根”，因此在顾客价值迭代过程中设定顾客价值增量时，最核心的环节是通过洞察锁定顾客需求的变化。顾客需求的哪些维度未被充分满足、哪些维度随着环境改变出现了变化，是触发顾客价值迭代的基础和关键。施炜老师提出了在顾客价值迭代过程中设定顾客价值增量时的四个原则，也可以理解为企业进行顾客价值迭代时要留意和防范的四个陷阱。第一个陷阱是顾客价值增量设定与企业战略不一致，即组织资源方式未与顾客价值增量目标调整到一条线，其实质是组织不自洽，这种情况下顾客价值增量目标无疑是空中楼阁。第二个陷阱是顾客价值增量与企业资源、能力不匹配，即“所能”不能支撑“欲取”，等待“眼高手低”的只有失败。第三个陷阱是顾客价值增量设定违背了技术角度的“天时”，也即技术发展趋势，比如诺基亚手机对安卓系统的抗拒是其迅速覆亡的核心原因，柯达没有及时从胶卷摄影全面转型数字摄影是其被大浪淘沙的主因。第四个陷阱是顾客价值增量设定与竞争对手相比没有比较优势，平庸就是慢性自杀。

企业之存续和进化有三个支撑轴，主轴是顾客需求匹配轴，也即企业要持续提供顾客价值、持续进行顾客价值迭代；第二轴是竞争轴，即保持必要的同行业竞争优势，提供更好的顾客价值溢价，让客户优先选择自己。第三轴是资源效率轴，即从资源投入产出的角度持续提高组织资源配置效率。从实践角度看，企业在三个轴上的进化往往是融合在一起的；反过来看，进化也常常体现为在三个轴上的协同演进。针对企业在这三个轴的协同进化，施炜老师提出一个“似旧实新”的概念——战法，也即获得竞争优势的逻辑和步骤。战法是从竞争视角提出的，但实际是一个主要着眼于提升竞争优势，同时又包含了顾客价值迭代和资源效率提升的多要素协同演进过程。

战法既有战略的成分，也有战术的成分，是企业为了应对竞争、提高企业资源配置效率而采取的一套针对性的、系统性的、自洽的、贯穿企业价值链始末的运营方案。战法是企业针对外部经济环境、产业环境、市场环境、竞争环境迁变的适应性响应，所以战法的选择和演变实际上是一种进化，并且进化的结果也从价值创造角度体现为顾客价值迭代。

为了给读者更具体、更有实操性的战法指引，施炜老师以其二十多年来纵横数十个行业的深厚功力和卓越的归纳能力，枚举并剖析了国内消费品市场、国内外中间工业品市场、国内消费服务市场的标杆战法实践，涉及企业价值链的各关键环节：目标市场选择和产品规划、研发、供应链、传播和渠道、竞争结构、定价，以及组织保障体系等。施炜老师高超的归纳、抽象与命名能力令人叹为观止，比如消费品市场的规模化价值链战法（又叫大江大河战法）和立体连接战法、中间工业品市场的饱和式服务战法、消费服务市场的连锁复制和顾客流量飞轮战法，这些命名不但言简意赅、直指枢要，而且见字知意、通俗易懂。

施炜老师归纳的几种不同行业的战法，表面上看是不同行业各自最佳实践的总结，实际上包含了以响应外部环境变化而进行适应性调整的进化内核。比如消费品市场的规模化价值链战法实质上是自福特时代生产规模化战法以来的二次进化。在供不应求的时代，消费品简单、粗放，适宜的战法是大批量、少批次生产规模化。在供过于求、消费个性化时代，小批量、多批次的柔性战法又成为适宜性战法。随着时代迁变和消费能力提升，消费品的整体需求基数猛增，产品本身日益精致化、时尚化，产品升级换代日趋频繁，此时，提升规模效应的价值链规模化战法又成为最佳战法。这一战法的最早代表者是苹果，iphone1手机以单款、两色，却能覆盖最大市场人群的单一产品模式开启了规模效应2.0时代。价值链规模化战法同福特时代的生产规模化战法虽然都以规模效应为内核，但整体区别却巨大。生产规模化战法是简单、粗放的战法，价值链规模化战法则是拥有“小批量、多批次”生产方式“身段”、全价值链敏捷响应的精致战法。因此，这是一种实实在在的进化。又如，消费品市场的立体连接战法，则是基于技术环境改变而产生的进化。互联网、移动互联网技术本身以及因其带来的生活方式、社会文化的改变，导致了传播方式、产品体验方式、产品认知方式、产品交易方式的多维化改变。企业应对、利用和引导这种改变，就需要在与顾客的连接方式上进行适应性改变，同时企业价值链的所有活动也都要围绕连接方式的改变做出重新布置。施炜老师把这种改变后的新价值链组合方式，称为立体连接战法。

业务扩张是企业进化的常见途径，但业务扩张的方向和路径太过广泛。针对这种情况，施炜老师基于对经济发展趋势的敏锐洞察提出了“生态化扩张”理念，为企业的业务扩张指出了一个基于生态环境适应性和生态位扩展的原则。并提炼、归类出了一个由要素型扩张、顾客型扩张、垂直型扩张和复合型扩张构成的生态化扩张路径树，且对每条路径给出了操作指引和成功实践案例。在具体的新业务选择和拓展的层面，施炜老师又给出了由三要素构成的新业务选择模型，以及操作性极强的要素分析模型。产业/市场分析要素的分析模型以供需匹配为内核，一端归纳了由需求量、需求属性、顾客群、连接因素构成的需求分析树，一端归纳了由盈利状况、竞争格局、竞争规则、产业变化、产业生态、资源条件构成的供给分析树，并给出了分析判断的标准。新业务拓展方式要素的分析模型则由内生培育和外部收购兼并两个路径构成，施炜老师基于丰富的实战经验列出了每个路径的常见问题和误区，并给出了解决思路或方法。组织能力要素的分析模型则由内部企业家人才、管理和文化体系、赋能体系三部分构成。

毫无疑问，所有的企业进化路径都是以某种特质的组织能力为保障的。从细处讲，不同的进化路径有不同的能力结构和特征，施炜老师也在探讨战法的几章中都为那种战法勾勒出了配套的组织能力轮廓。从大处讲，为适应经济环境、文化环境、技术环境、社会环境的演变，不同组织的组织能力的进化又有独立于行业和企业具体进化路径的、具有时代演进特征的共通之处。在书的最后一篇，施炜老师阐述了构成组织能力的几种核心要素的标杆实践。

在本篇中，首先令人眼前一亮的，是施炜老师发明的一组以“密度”为后缀的词汇，比如资源密度、劳动密度、认知密度、行为密度、思维密度、资金密度、技术密度、数据密度。施炜老师用从物理学借来的“密度”概念描述各种资源的投入强度和运作精细程度，一定意义上也意味着资源质量。这正如手机显示屏的分辨率越高，就意味着密度越高、显示质量越好。又如布料的支数越高，就意味着面料的密度越高、质量越好。

在论述构成组织能力的人力资源要素时，施炜老师指出，在企业资源体系中人力资源处于核心地位，是决定企业价值链各环节输出质量和价值链总输出质量的关键所在，是实现任何一种企业战略或进化路径的支柱所在。施炜老师在人力资源开发方面给出的主要建议有：领导者在人才寻觅、引入上要投入足够精力；基于战略或进化路径匹配人才；花大价钱引入精品人才，宁缺毋滥；重视人才经营和培养；以二八原则重点关注“关键少数”人才；以高收入透彻开发人才潜能；重视“学生兵”的引入、培养和使用。

在构建组织活力机制要素方面，施炜老师提出了张力机制和控制机制的二分法。在构建张力机制方面提出的主要建议有：高激励、不对称激励，拒绝平庸和苟且；关注人才结构平衡，把握青黄相接的节奏；人才资源政策向“关键少数”倾斜。在构建控制机制方面，施炜老师提出的建议有：信息全面化、透明化；决策分层分权化、集团决策、决策程序化，建立决策纠错机制；建立监督机制，设立行为红线，完善全面预算制度等。

在企业组织形态要素方面，施炜老师提倡从韦伯式的科层制向自组织化转变，从单一的中央大脑模式向分布式多大脑模式转变，从仅靠火车头牵引的绿皮火车模式向每节车厢都自带动力的高铁模式转变，挖掘子组织的潜能、激发子组织的活力。

在构成组织能力的流程体系要素方面，施炜老师提出了价值创造活动性质四分法，即分为牵引性活动、增值性活动、要素型活动、支持性活动。施炜老师在流程体系建设方面提出的主要建议有：分级式流程设计和端到端流程设计相结合；重点关注流程中的横向协同性；以始为终，在流程设计阶段就考虑流程执行的事（执行力是设计出来的）；平衡流程设计中的运筹逻辑和人性逻辑（即流程的效率和有效性）；流程的设计是一个多部门协商“立约”的过程；组织、流程、文化一体化建设等。

在构成组织能力的文化要素方面，施炜老师把组织文化及领导视为企业进化的引领和约束。所谓引领，即文化影响着组织对环境变化的敏感性，还影响着组织的危机感、进取心，并为企业进化提供动力。所谓约束，包括通过文化内含的价值观和道德信念，影响着组织进化中的顾客导向、社会责任、环境适应性，以及内部合作效率和合作有效性。同时兼具引领和约束作用的是，企业文化为组织运行和进化提供了群体性行为准则。一方面，企业文化会影响企业正式制度的设计；另一方面，正式制度对组织行为的覆盖范围是有限的，在其没有覆盖之处，要依靠企业文化内含的行为准则指引和约束组织成员的行为与协作。

最后，施炜老师还总结了进化型（也即变革型）领导应该具备的特质：一是具有强烈的使命感和马斯洛意义上的自我实现需要；二是具有长远、宽阔、系统的战略思维，譬如下棋，大局观要出色、步数要看得远、棋形感要好、关联意识要佳；三是要有扎实的实践智慧，领导者应是一个理性、实用主义、实证主义者，思维周全、行事谨慎、意志坚定、自我经验反馈能力强；四是要具备平常人格，平和包容、尊重常识常情，不好大喜功、不冷酷暴戾、不行僻自用、不贪愎好利、不拒谏饰非、不耳软心活。