企业如何“瘦身健体”，提升管理效率？
企业要提升管理效率，两个因素很关键，一个是管理层级的设计，另一个就是“骨骼肌群”的塑造。
近10年来，企业管理扁平化的趋势是非常明显的。以亚马逊和小米为例。
亚马逊表面上是一个科技公司，在全球拥有将近130万员工，但是它的管理特别扁平。一个亚马逊的高管曾经说过，亚马逊其实是一个startup联合体，也就是创业组织联合体。
根据任务不同，他们会构建许多小小的创业团队，一个团队规模一般是4-14个人，包括几名工程师，搭配一个产品经理和一个设计师。团队主管对其负责的业务享有充分的话语权，团队成员直接向他报告。
这就是亚马逊的“两个pizza规则”，意思是两个pizza就可以解决一个团队的工作午餐，换句话说团队足够小。
所以亚马逊的每个小团队能动性非常强，人员参与度高，组织协同性、文化认同度比一般大的团队组织要好，自然做事效率和质量都有保证。另外，如果一个小团队失败了，也不会影响其他团队。
这就是庞大的亚马逊能快速发展至今的原因之一。
我们再来看小米的管理模式。
小米是国内比较典型的超级扁平化组织，有多扁平呢？小米3万员工，公司的管理只有3层：雷军，联合创始人，员工。3万多人，一共200多个团队。
国内规模大一点企业的管理层级一般是五级，CEO→副总裁→总监→经理→员工，5-4-3-2-1，从上到下逐级管理，从下到上逐级汇报。这就是管理层级。
而规模略一般的公司至少也要四级，如下图↓
而小米的管理层级只有3级，如下图↓
为什么3万员工可以压缩到3个层级呢？因为它的管理幅度比较大，一个CEO尽量管理多个经理，一个经理管理的员工数量尽量多，这样管理层级就会被压扁。
管理层级一定是越少越好。因为不管是从上往下传递决策，还是从下往上传递反馈，经手的层级越多，信息损耗就越大，组织效率就越低。
管理，需要大量的沟通，很费时间，但又必不可少。小米的管理模式告诉我们，互联网时代，压扁了组织的管理层级，沟通效率才会变高。
企业组织结构不是设定成扁平化就可以万事大吉了，决定战略落地和项目实施效果的，是管理层级里最中间的一环：中层管理者。
中层管理者在企业组织中起着承上启下的作用，是将组织愿景和目标转换成现实策略实施的中坚力量。
管理学家伯恩斯说过，“无论CEO为企业制定了何种潜力无穷的战略举措，归根到底决定其成败的是中层管理团队的绩效。”
这就充分说明中层管理者的不可替代作用。
有人把中层管理者形象地比作人体中的肌肉群，顶层领导是大脑，员工是组织。大脑设计的战略要落地实施，必须要肌肉群的持续发力，牵动组织健康成长才行。
还有人把中层管理者比作树干，连接着企业的根和枝叶，为企业的发展源源不断地输送养料物质。
中层位置关键而又重要是一个不争的事实，成也中层，败也中层。然而大部分企业都难以有效发挥中层管理的作用，要么是不重视这个岗位的人才培养，要么空降系难以融入团队、个人能力不足以服众等。
在我看来，中层管理最重要的能力有三层：一是自我管理，包括责任心和沟通能力；二是指导业务，带来绩效，带领团队实现目标；三是发展他人，为团队培养人才。
做不好这三点，就会出现一个现象：中层管理者被夹在上级、同事和下属中间，沟通难，摩擦多，协调安排不到位，造成里外不讨好的尴尬局面。
我见过不少出色的专业人才，在进入管理岗位后变得无所适从，甚至自我怀疑。
管理岗和技术岗本身是两个完全不同的工种，需要不同的培养方法。但是很多公司老板意识不到这个问题。他们以为把技术岗、业务岗的专才提拔上来，就能提高团队整体绩效，实际上没有这么简单。
曾经接触过一个技术很强的老师傅，经常偷偷给我们这些小年轻上课，真的是获益良多，同事们都非常认可和佩服。于是，老板就把他提拔到管理层，结果因为各种复杂的人际关系和沟通协调事宜，他干不来，公司就不器重他了，老板反而还觉得他以前的技术也没大家说得那么好……
由于老板的不信任，公司空降了一个高管来指导技术和业务，其实这些高管本身实力也很强，但是他们对企业组织的认同度会比较低，常常因为文化差异和其他因素难以融入团队。
事实上，真正靠谱的中层管理团队，一定是从内部选拔、经过系统培养、实践锻炼而来的。打造强有力的核心团队，需要导入一套系统科学的训练方法，践行管理实践教育的理念。
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