人才是怎么被赶走的？企业如何留住人才？

企业管理中一个非常头疼的问题，就是如何留住人才，留住员工？尤其是核心人才、骨干员工。

无论是消费者还是员工，年轻人已经成为主力军，互联网上的声音早就被年轻人垄断掉。企业一定要有充分的心理准备来意识到这个时代的特征—人口结构的转变。

后疫情时代，新技术对价值创造深层次的渗透，中国企业面临的重大趋势就是劳动力结构的变化，即劳动力成本上升，人口红利丧失，人的特点发生改变了。企业是由人组织的，人发生改变了，管理者还是用传统思维去对待员工就不一定有效了。

留人其实是一个系统性工程，正确的破题方式并不是从题面直接开始，而是从招聘开始。

人力资源的趋势是多样化的趋势，对企业的作用也是多样化。每个人需求不同，对工作态度和发展意愿差距也比较大。前几年更多是流程规范建立，现在需要的是交流沟通。从应届生招聘，实习，到每个月的新员工沟通，师傅交流，人力资源要花更多时间精力进行小范围一对一交流，在交流的过程中企业要识别员工们的差异化需求，制定差异化的政策，打造与员工形态匹配的组织基因。

留住人才，需要做到两个方面的重新审视，一是从组织的人才流动全流程洞察目前的人才体系，二是从员工的视角体会在组织的“一生“（职业生命）。

前者是静态的体系，后者是动态的流程，需要管理者有非常强的代入感。

总的观念：

1. 留人从招人开始，留不住的人，不招！

2. 用绩效管理“养”人：你自己养“熟”的人、养强的人，轻易不会走！

3. 科学地“用人”：以战养兵，用战斗来发掘人才。科学使用OKR，员工会感激那个教会他思考的老板。

4. 提拔人：原先的晋升制度能不能变得不拘一格降人才？正确的晋升流程会留住明天的人才。

5. 汰换人：不留不该留的人，才能留住应该留的人。

首先，用人是多层次多方向的，好的学校的人才其实不一定好用。

大家现在都往头部企业集中，你需要从好的企业去挖，挖关键岗位人才，但是引进之后一定要注重匹配：一是价值观的匹配，二是能力的匹配。但价值观是非常虚的概念，需要老板亲自把控。因为对于高层领导来说，价值观太重要了，价值观不统一就不能形成合力，而老板在谈的过程中可能更多地会去谈顶层的愿景。并且价值观是基本的做人准则，以后如何协作就是价值观沉淀的东西。另外，高管引进之后需要活下来，老板要关注他解决事情的过程，之前的人解决不了的事情他是否能解决，这些都需要重点关注。

其次，现在很多人都认为90后的特点是逆境商低、不善于团结协作、突出个人、斤斤计较短期利益等，但事实真的是这样的吗？通过大量研究发现首先敬业度是有员工个人特征的：

第一类就是人际关系好，积极处事、自我效能感重的人更加敬业。缺乏这些特征的人不管如何激励、管理、引导、培训，都很难走向突破。

第二类是工作重要性、工作挑战性、工作环境。

第三类是上级与同事支持、组织职业生涯管理。

这三类因素对新生代员工敬业度都有正向影响，但最影响个体绩效和组织绩效的因素是工作本身在员工看来是否有意义、有价值、符合内心所想。90后跟80后最大的区别就是开心最重要，上一辈拼命挣钱，什么都可以牺牲，但是90后不在乎钱，更在乎开心与否。

为啥很多员工在华为会成为奋斗者。一方面，员工认为在华为工作比在其他公司成长快，能够不断从工作当中找到自己的存在感。另一方面，当员工有需要的时候，中后台的同事们想尽办法也要创造条件，帮助员工完成业绩，把客户利益摆在第一位，让员工快速融入集体。

针对这个最有效的领导方式就是别拿自己当领导，就是平等、尊重、赋能。

最后，人才问题仅仅是表象，背后是商业模式本身的竞争力，有没有为客户创造有吸引力的价值，产品本身的竞争力如何？

强销售，只是强产品的锦上添花，是支持手段，不是决定因素。任何生意的底层价值逻辑，本身一定要有足够的力量，也就是企业和产品的存在价值。

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