下属执行力差？其实问题出在管理者身上
在企业管理中，员工行为的优化是一个重要命题。从一线执行的规范化，到中层管理的高效协同，再到高层决策的落地执行，行为管理贯穿始终。数据显示，管理者所面临的挑战中，近80%与如何影响员工，改变他们的行为相关，这一问题不仅影响企业的日常运营，也直接关系到组织的整体发展潜力。
我们常常看到，当下属的工作表现不佳时，管理者往往首先想到的是员工的能力或态度问题。但事实上，问题的根源可能恰恰在于管理者自身。许多时候，员工的行为并非他们自愿选择的结果，而是受到外部环境和管理方式的影响。作为管理者，我们需要反思：是否为员工提供了足够的支持？是否通过有效的措施激发他们的行动？
斯坦福大学福格教授提出的福格行为模型（Fogg Behavior Model）为我们提供了一种结构化的方法。通过拆解行为发生的核心要素，为管理者打开了新的思路——如何让员工的每一步行动既自然又高效。
什么是福格行为模型？
想象一下，如果能像设计师一样精准地“设计”员工的行为，管理是不是会变得更加轻松有效？
斯坦福大学行为设计实验室的创始人福格（BJ Fogg）教授提出的福格行为模型（Fogg Behavior Model），就像是为我们提供了一张这样的设计蓝图。这个模型指出，任何行为的发生都依赖于三个关键因素：动机（Motivation）、能力（Ability）以及提示（Prompt），用公式来表示就是B=MAP。
- 动机（Motivation）：人们想要做某事的内在驱动力。
- 能力（Ability）：人们是否具备完成任务所需的技能和资源。
- 提示（Prompt）：触发行为的那个关键时刻或信号。
从“Action line”这条行为发生的可能性曲线来看，当一个人的动机和能力不足时，即使有提示，行为发生的可能性也很低；但如果动机非常强烈，或者行为简单到几乎不需要多少能力，那么即便提示稍微弱一点，也足以引发行为；如果一个人有能力但缺乏动机，或者有足够的动机但能力不足，行为也可能不会发生。这意味着，当一个人有足够的动机、足够的能力，并且得到了有效的提示时，行为才会顺利发生。
让我们用一个常见的例子来更直观地理解：报告截止日期快到了，但小李还没动笔，可能会有哪些原因呢？
小李可能觉得这份报告对他的绩效影响不大，因此没有紧迫感。在这种情况下，他缺少了行动的内在动力。
也许小李认为自己缺乏撰写高质量报告所需的专业知识或技能，而且领导也没有提供模板或指导，导致他感到无从下手。
- 缺少提示
因此，如果我们引导员工，提高员工的某个行为发生的可能性，就需要从动机、能力、提示三个方面寻找切入点。
01 动机：点燃行为的内在驱动力
动机源于未被满足的需求，当需求得不到满足时，人们会设定目标，并产生内在驱动力，推动他们采取行动以达成这些目标。因此，管理者的关键任务是发现员工的真实需求，并将其与组织目标挂钩，从而放大动机。
准确了解需求：建立互信关系
为了准确把握员工的需求，我们可以运用多种方法和工具，例如：
- 性格评估工具：如迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI），可以帮助我们理解员工的工作偏好和沟通风格
- 定期一对一谈话：通过深入交流，可以更好地了解员工的职业发展目标和个人兴趣。
- 融入非正式组织：参与员工自发形成的社交圈子，有助于获取更真实的反馈和见解。
然而，无论采用何种方法，建立互信关系始终是了解员工需求的关键。只有在信任的基础上，员工才会敞开心扉，展现出最真实的一面。这不仅有助于管理者更准确地识别员工的需求，还能增强团队凝聚力和合作精神。
刺激放大需求：尊重和自我实现
根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高依次为生理、安全、归属、尊重和自我实现。不同层级的需求对行为的驱动作用各不相同。
通常，绩效考核、奖惩制度和晋升机制等能够有效满足员工的低层需求（如生理、安全和归属感），确保他们稳定工作。但若要激励员工承担更具挑战性的任务，就需要触动更高层次的需求——尊重和自我实现。
一个有效的策略是及时的赞美与公开表扬。例如，在某制造企业的市场部，一位主管发现下属在分析报告中使用了新颖的工具，并提出了更具实用性和操作性的建议。这位主管立即在例会上公开表扬了该员工，认可其在业余时间学习新技能的努力。
随后，主管每次看到员工的进步时都会给予公开表扬，并安排他参加高级别的内部会议，提供展示的机会。这种持续的认可和支持，不仅满足了员工对尊重的需求，还激发了他对自我实现的渴望，促使他不断学习和应用新知识，提升工作效率和质量。
激发员工动机的小贴士
▶ 深入挖掘需求：利用多种工具和技术，加强日常观察，全面了解员工的真实需求。
▶ 精准激励策略：基于对员工需求的理解，设计个性化的激励措施，特别是针对高层次需求的策略，如尊重和自我实现。
▶ 即时正面反馈：及时赞美和鼓励员工的每一次进步，给予他们展示自我的平台，强化积极行为。
通过上述方法，管理者不仅可以有效激发员工的内在动机，还能促进员工与公司共同成长，实现双赢的局面。
02 能力：降低行为发生的门槛
大多数公司都设有较为完整的培养方案，能够帮助员工逐步提升自己的能力，以保质保量地完成大部分任务。然而，有些管理者仍然会困惑于“培训了但效果不明显”、“一些知识重复多次教了，员工还是做不好”、“培训后，为什么员工依然不能独立处理突发问题”等情况，针对这些问题，我们可以根据721学习法则来安排培养员工的策略。
什么是721学习法则
721学习法则指出，一个人的能力习得主要来源于三个途径：
- 10% 来自于正式培训：新员工上岗或担任新角色时，通过课堂学习掌握基础理论和技能。
- 20% 来自于他人指导：通过导师的辅导和支持，员工可以将学到的知识应用于实际工作中。
- 70% 来自于实践：在实际工作中不断练习和强化技能，最终内化为自己的能力。
以一位人事经理的经历为例，他发现员工经常带着相似的问题来找他解决，这不仅打断了他的工作，也影响了员工的独立性。为了改变这一状况，他采取了以下措施：
- 第一步：引导思考。当员工遇到问题时，他不再直接给出答案，而是先问员工：“你自己有什么想法？” 这样鼓励员工主动思考，培养解决问题的能力。
- 第二步：编制指南。要求员工汇编一本问题解决指南，下次遇到类似问题时先查阅指南。这不仅减少了重复提问，还帮助员工积累经验。
- 第三步：刻意练习。每次解决问题后，他会安排相似的任务给员工，让他们在实践中巩固所学。通过不断的练习，员工逐渐掌握了应对各种问题的方法，团队整体解决问题的能力得到了显著提升。
▶ 结合培训与日常指导：除了正式的课程培训，管理者应重视日常的引导和支持，利用一切机会补充员工缺乏的知识，并形成文档，便于复习和参考。
▶ 创造实践机会：刻意为员工创造实践机会，让他们在真实的工作环境中不断练习和强化技能，最终将这些技能内化为自身的能力。
通过以上方法，管理者不仅可以提高员工的独立工作能力，还能促进团队整体效能的提升，实现可持续发展。
03 提示：设置适当的触发点
在福格行为模型中，触发点是使行为发生的最后一个关键因素。它能够促使已经具备动机和能力的员工采取行动。触发点可以是外部的（如提醒、广告、通知）或内部的（如想法、情绪、冲动）。有效的触发点能够显著提高行为发生的可能性。
如何设计触发点？
为了设置适当的触发点，我们需要深入了解员工的工作环境和习惯。例如，如果员工经常忘记提交报告，可以设置一个自动的电子邮件提醒系统，在报告截止日期前发送提醒。这种外部触发点可以帮助员工记住任务，确保他们不会因为疏忽而错过重要时间节点。
此外，触发点的设计还应考虑员工的个人偏好和工作流程，对于喜欢安静工作的员工：可以使用桌面小便签或静音提醒，避免打扰他们的专注；对于喜欢团队合作的员工：可以在团队会议中设置提醒环节，利用集体讨论的机会来强化任务意识。
触发点的时机与频率
触发点的时机至关重要，既不能太早也不能太晚，最佳时机是在员工既有能力完成任务，又有足够动机时提供触发点。过早的提醒可能会被遗忘，而过晚的提醒则可能造成压力和焦虑。
触发点的频率也需要精心调整，根据任务的重要性和紧急性，合理安排提醒次数，避免过度提醒导致员工产生疲劳或忽视。频繁的提醒不仅会降低其有效性，还可能引发反感，影响员工的工作积极性。
触发点的灵活性与持续优化
触发点的设计应具有一定的灵活性，以适应不断变化的工作环境和员工需求。我们应定期收集员工的反馈，了解哪些触发点有效，哪些不够理想，并据此进行调整。通过持续优化触发点，可以更精准地引导员工行为，促进组织目标的实现。
设置触发点的小贴士
▶ 了解员工的工作环境和习惯：设计符合他们偏好的触发点，确保提醒方式既有效又不干扰工作。
▶ 把握恰到好处的时机和频率：避免过早或过晚的提醒，合理安排提醒次数，保持员工的积极性和专注度。
▶ 定期收集反馈：持续优化触发点设计，确保其始终适应工作环境和员工需求的变化。
通过精心设计和灵活调整触发点，管理者可以更有效地激发员工的行为，帮助他们在合适的时间采取正确的行动，从而提升工作效率和团队协作水平。
管理的核心，在于深刻影响并优化人的行为模式，无论是为了提升工作效率、强化团队协作，还是灵活应对瞬息万变的商业格局，管理者都需具备对员工需求、能力及所处情境的深刻洞察。成功的关键在于构建一个动机、能力与触发机制和谐共生的环境，这样才能够有效激发员工的内在潜能，促使他们在工作中展现出最佳状态。
优秀的管理者，其角色远不止于简单的指挥与控制，更在于成为员工的赋能者，通过提供必要的资源、支持与指导，帮助员工实现自我超越。福格行为模型为我们提供了一套既灵活多变又条理清晰的策略框架，使我们能在复杂多变的环境中保持敏锐的洞察力，并适时调整管理策略，确保团队始终保持高效与活力。
