用“看得见”管“看不见”

看不见的是思想、是动机、是理念，看得见的是文字、是态度、是行为。从这个角度看，文化建设就是两个基本点：一是把思想、动机、理念统一起来，二是把看不见的思想、动机、理念变为看得见的文字、态度和行为。

所以，有了共同认可的企业文化，企业员工至少是中高层干部就知道在这一基础上该怎么去权衡，不必在公说公有理，婆说婆有理的价值观层面浪费时间，就会大幅度提高工作效率。

一家公司分管销售的副总在外出差，不幸家中失火，所幸家人没有出事。无处安身的妻子打电话让他赶紧回来，副总一听连夜赶回本地，并先到公司向老总请三天假，希望在家安排一下，再回市场。但公司老总一看他先斩后奏，擅离岗位，说：不准你假，你必须马上回出差地继续工作，否则就免职！你认为老总做得对还是不对？是无情还是有情？

针对副总的请假，老总必须做出一个选择，准假与不准！这是个两难：副总家有火灾了，客户那没人管了。副总向你请假，你脑子当中第一反应是什么？可能是：副总家里着火了，真可怜，多年的家财被烧了——他想的是员工利益。也可能是：大家都很忙的时候，怎么你什么都不说扔下客户跑回来了，市场怎么办？——他想的是客户和公司利益。员工利益和客户利益公司利益之间要权衡，以谁为本？谁是第一重要？其实这是个价值观的问题。

在现实中，公司老总拒绝给他假期，让他必须回出差地继续工作。最后解决是副总听话地回市场继续工作，老总派公司的其他人去副总家帮忙处理火灾事宜。老总在公司提倡的价值观是客户第一，你做副总的必须认同这一点，否则就把你撤职。如果双方立场、理念等核心价值观不统一，老总和副总就有可能吵起来，甚至副总会以辞职闹僵！这就是企业文化建设的第一点，看来思想观念统一这点这家公司做到了。

但第二点，将看不见的思想、动机、理念变为看得见的文字、态度和行为，这家公司做得并不够。

副总要请假，从人情的角度讲应该帮忙，但公司在这方面有无制度可循呀！没有！如果有，副总也就不会先斩后奏地跑回公司了。在老总面前，一个是人情，一个是制度，他认为制度是关键。这个事没有先例怎么办？老总先决策：不准假，公司给你家里帮忙，你回市场。但后面的问题出来了，再出现类似情况怎么办？

老总认为这个事情是例外，但类似事情又是可能重复发生的，管理者必须把例外变为例常，交给制度和流程去办。于是，老总等副总会市场之后，又让人力资源部门抓紧制定相关制度——这类事情将来要按照看得见的成文的规则去办——副总或者其他人如果再先斩后奏，扔下客户往回跑，那就只能按违反制度，撤职查办了。

老总做好了文化建设的第二点，用看得见的文字、态度和行为去控制看不见的思想、动机、理念，以后的管理就简化了，不用总是做救火队长了。

华为公司最早也是提倡英雄主义，慢慢走向文化建设和管理规范化——先是制定《华为公司基本法》，再接下来就是制度建设，包括流程化组织建设，干部的职业化建设，以及IPD、ISC等制度和机制的建设。

由感情到文化建设再到制度建设的进程中，经历了华为公司几十人的“集体大辞职”、几百人的“内部大创业”和几千人的“老员工大让位”，以及几万人的“奋斗者大排队”等行为和制度变革，轰轰烈烈，惊心动魄，每次变革都堪称管理进步的经典之作。

企业，就是在不断的建立由感情到文化再到制度的企业体系的过程中成长的。

中国古人讲要长久，三不朽。三不朽就是“三立”，指立功、立言、立德。其中古人更强调立德——穆叔曰：大上有立德，其次有立功，其次有立言（见《左传·襄公二十四年》。作为现代管理者，这“三立”是需要借鉴的——立功就是自己做事，要出业绩，立言就是教人做事，要讲带队伍，立德就是讲好故事，要传文化。

但纵观现代优秀企业的成长历史，我们认为最重要的却是立制。立制就是让人成事，要建组织。从历史发展的长河看，机制和制度的进步，才是企业真正的进步，才是企业长久的基石。

作为深圳市中小企业公共服务示范平台，为了更好地面向“专精特新”企业提供更加贴身有效的服务，卓越汇企业家创新学院拟采取以下精准服务措施：举办年度“专精特新”大型主题论坛、定期开展“专精特新”话题相关的公益讲堂、定期组织“人才发展专项座谈会”、创新研究服务、共性诉求调研服务、企业免费问诊服务等。

学院实战专家介绍（部分）

1.李序蒙：著名企业创新成长顾问，战略管理、组织变革与人力资源管理专家。

2.王霆：中国政法大学商学院教授、人力资源开发与管理研究中心主任。

3.白刚：著名企业战略专家、清华大学创新发展研究院教授、中国人民大学商学院客座教授。

4.杨坚巍：清华大学毕业，欧洲工商管理学院EMBA，30多年信息技术行业管理经验，长期在著名500强公司担任高管。