企业内部如何做到上传下达顺利？如何打破部门墙？

在企业快速成长的阶段，成员越来越多、组织结构越来越复杂的时候，企业必须要做的一件事情是工作分析，即编制职位说明书，明确每个部门的职责和权限。

例如：项目经理的职位说明书，职位名称、所在部门、直接上下级，职位设置的目的和岗位的职责体系、日常的例行工作等等，把这个人在工作中的职责结构化，每个职责下面又有多少子项，形成一个工作清单。

任职者拿到这个职位说明书以后能够很清楚地明白自己要做什么以及如何去做，把握住自己工作的全局，即使是新上任者也能很快进入工作状态。

但是有的企业做完这个职位说明书以后并没有解决这个问题，反而出现了更大的麻烦。这是为什么呢？

这是因为当企业的权责体系、组织结构划清楚以后，立刻就出现了在管理中特别忌讳的一个现象：条块分割，用一个形象化的说法就是“铁路警察，各管一段”，本位主义开始出现，这个问题是这种组织结构天然就具有的弊端。

法约尔就认为这种组织结构，纵向上看是非常顺畅的，上传下达的速度是非常快的；但横向的沟通系统就会存在着无形的屏蔽，这也就是管理学中所说的“部门墙”。

那企业该如何打破“部门墙”呢，法约尔提出一个理论叫“法约尔桥”，用现代管理学的语言来讲就是流程，通过流程来打通内在的、无形的人为屏蔽，把市场的压力和客户的需求源源不断地传递到组织内部，打通内在的大大小小的阻力，在企业内部树立“以客户为中心”的理念。

但是企业的很多部门并不直接接触客户，那该如何树立“以客户为中心”的理念呢？哈默和詹姆斯在90年代提出了一个“业务、流程再造”的管理思想，当你不能够为终端客户服务的时候，就请你服务那些能够为终端客户服务的人，这也即是“内部客户”的概念。

例如考核一般是针对部门工作进行设置，但华为现在已经不再针对部门进行kpi设置，而是设置流程上的kpi，从端到端进行设置。这里的“端”指的就是客户端，需求来源于客户，最后还原于客户价值。因此，在这个流程上的所有的相关部门、岗位就会有一个基本意识：我们是一条线上的人，谁也不要互相拆台、扯皮，而是一荣俱荣、一损俱损。

最终，横向的沟通流程系统与纵向的职位权责体系，就构成了企业立体化的基础管理平台。

在当前时代大背景下，企业正值用人之际，让企业内生成长的优秀人才加速补上“管理”这门功课，充分撬动“管理”带来的团队和组织能力升级，已经时不我待！

因此，卓越汇推出全新项目——“90突破营”，基于管理共性场景构建管理者的能力素质模型，通过导入一套系统的刻意训练方法，在90天内帮助企业中基层管理干部（包括储备管理干部）快速刷新管理思路，刻意练习关键技能，迅速升级管理段位。