随着市场竞争日趋激烈，企业对员工的激励也越来越重视，员工也更愿意在有激励制度的企业工作。根据国外学者研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发出20％～30％，如果受到充分激励，他们的能力发挥可上升至80％一90％。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

激励为什么能够给个人和团队带来这么大的影响呢？

管理心理学把激励看成是“持续激发动机的心理过程”，激励水平越高，被激励的人的工作效能就越高，两者成正比。激励其实就是满足人的需要、达成目标的过程，有效的刺激可以使人产生做事的动机，然后有了积极行为，最后达成需要的满足。

相信员工激励的重要性，几乎所有管理者都认识到了。但是，往往劲儿没使对，导致管理者有巨大的无力感，而员工也不领情。

如何进行有效激励？

每个人的内心都存有获得“与众不同”的尊重和待遇的需要，激励的效果关键在于激励的形式，那到底该如何激励下属呢？

在对员工进行激励之前，首先要明确员工的需求是什么。激励的方法固然重要，但激励也要对症下药。所以，在激励每个个体时，关键是要把握每个人在不同时期的不同需求。只有这样，好的激励方法加上有针对性的内容才能起到最佳的激励效果。

根据马斯洛的需求层次理论的指导，从日常角度考虑，我们可以把人的需求分为生活需求、休闲需求和工作需求三大类，管理者可以从纵向和横向两个角度来了解员工真正需求。

从纵向看，层次不同、薪酬层次不同的员工，需求层次也不同。对薪酬较低的员工要侧重满足他们的生理需求和安全需求，即提高他们生存的水平；而对于薪酬较高的员工，要着重满足他们的受尊重需求和自我实现的需求。

从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们需求的侧重点也会有所不同。

总之，员工的需求是错综复杂的、多样化的，要真正了解每一位员工的需求是很不容易的，需要管理者多下功夫，从多角度出发，最终总结出员工的真正需求，找出每个人2-3种的主导需求，并有针对性地对他们加以激励。

我们还可以根据下属的工作态度和能力水平对他们进行分类，不同类型的员工需要使用不同的激励方法。

高能力高热情的下属，这类人往往是企业的杰出人才，对他们的激励方式应该是充分发挥其积极性和主动性，大胆授权，赋予他们更多的责任，促进他们实现自我的价值，为企业做出更大的贡献。

低热情高能力的这类人，对自己的职位和前程没有明确的目标，他们本身往往是能力很高的人才，但是热情却很低，对自己的前途没有向上的动力。对他们，要不断地给予鼓励、鞭策，在肯定其能力的同时给予他们信心。给他们设立合理的目标，提出合理的要求，并在物质待遇和精神待遇上进行有效刺激，使他们逐步提高工作热情。但是，需要注意的是，在这个类型里面，可能会有人怀才不遇而经常发牢骚，这样会感染到企业的其他员工。如果能用挽救的方法及时改造自然很好，但是如果改造不好，就要及时劝退。

高热情低能力的员工是在企业里最常见的一种人，对于这类人，企业应该视为宝贵的财富并充分地利用，及时对他们进行系统有效的培训，制定提高他们工作能力的要求和具体方法。通过教育培训，使其能力提高，然后再把他安排到合适的岗位上去，这样就形成了一种不断培训、不断提高、不断为企业做贡献的良性循环

最后一类人属于低热情低能力、对企业发挥作用也最小的员工，对待他们可采用两种方式，一种是在其能力范围内鼓励、教育和培训他们，另一种则是在不缺人才的条件允许的情况下，把这类人合理劝退。

在对员工进行激励之前，我们需要了解员工的具体需求，也可以通过对人才类型的判断选择激励的方向。

激励的几大误区

激励作为人力资源的核心，其目的就是为了提高员工的积极性，但是管理者在运用激励的过程中，由于各方面的原因，很容易走入激励的误区。

物质激励只能带来短暂的快乐，半年以后，这种动力将会逐步消失。员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。

一个团队本身就是一部分优秀、大部分平庸，对优秀的员工进行奖励可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的员工树立一个良好的榜样。因此，对员工的激励需要注意差异化才能突出优秀员工的贡献，没有差异的激励是起不到效果的。

有些管理者认为只要奖品、钱发到员工手里，激励就算完成了，通常没有考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。发放时应该将每项奖励的原因明白地告诉员工，总而言之，对员工的激励不应该只是注重结果，而忽略过程。

很多管理者都认为聪明的下属不需要太过费心，他们会自律。然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力所在，反而更容易迷失自己或厌倦工作。所以，管理者也要重视对聪明员工的激励。

管理人员有时候会对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心，这是一个普遍存在的误区。其实每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。一些看似没有认真工作的员工，他们可能比埋头苦干的员工抱有更高的热情，只不过他们没有把精力直接投入到工作中而已。

不少管理者喜欢对员工许诺，员工听到上司的许诺自然会干劲十足，但是到了需要兑现承诺的时候，管理者往往会失信于人，这样的做法可能会导致员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信，会起到反向激励的作用。

所以，管理者在对员工进行激励时，一定要小心谨慎，以防进入这些激励的雷区。

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