越优秀的企业，越在“是什么”上花功夫

企业需要创造价值才有存在的意义。当我们确定了企业的价值观之后，所有的企业行为都应当以价值为纲。那么，这个价值到底是什么？理论上，我们公认的企业价值是客户，但这样一条浅显的道理并不能为所有人发自内心地接受或者认识。华为为解决这一问题，持续努力了长达二十年的时间。但更多的企业还停留在“满墙‘鸡血’，一地‘鸡毛’”的层面上。

为什么会发生价值观无法落地的现象？因为大家认识不清楚，理解不透彻。即使我们能够把为什么讲清楚，但企业的当下是什么，我们又应该做什么？从上到下，仍然是不清晰的，无从下手，无的放矢，徒劳无功，甚至竹篮打水——一场空。所以，为什么、是什么并不简单易懂，企业必须要它们讲清楚。比如大家耳熟能详的“客户价值驱动”，为什么要以客户价值驱动？客户价值驱动是什么？在这个过程中，“以客户为中心”是显而易见的，所以，大家很容易就得出了“怎么样”的结论，比如，怎样做才能实现以客户为中心。但事实上，从“为什么”不能够直接跳转到“怎么样”，它们中间还必须要有“是什么”的过程。华为做的很多工作都是在搞清楚“是什么”以后才着手去做的。

尽管企业的概念出现得并不久远，但企业的管理和发展其实也有一两百年的历史了。在这个过程中，自然要出现很多问题，也会有很多的解决方案。就管理本身而言，它就像是一个工具箱，里面有各种各样的螺丝刀、扳手、锯子、老虎钳、挫子等等，它们分别能完成“拧螺钉”“上螺丝”“锯木头”“剪铁丝”“打磨”等任务。而企业要完成什么任务，当然要取决于管理工具的应用是否得当。所以，当我们需要回答“怎么样”的时候，就要在管理的工具箱中寻找能够对应的管理工具。这是管理的基本常识，但又特别容易被企业家所忽略。

比如，当我们谈到“客户价值驱动”和“以客户为中心”的时候，我们首先要问为什么，为什么要追求“客户价值驱动”？这实际上与整个生产力的发展水平有关。二十年前，华为的业务路线是农村包围城市，这是为什么？不是因为农村没有资金，而是因为市场缺乏供给。诸如爱立信、阿尔卡特等企业的产能还仅仅能够覆盖大中城市，其触角也并不能延伸到广大农村市场。我们应当记得，在长长的一个时期内，因为普遍的供不应求，中国的产品都是由生产者来定义价值的。如今，绝大部分行业都供大于求，在这样一种情况下，企业与客户做生意，双方的权利结构就会从生产者定义价值向由客户定义价值转变。所以，现在的企业能不能模仿华为，再去走农村包围城市的路线？显然行不通了，因为情况已经大不相同。现在瞄准农村市场的企业，往往是因为产品本身不过关。产品不过关，就只能固守老少边穷地区，永远都不可能“包围城市”。所以，从生产者定义价值到由客户定义价值，权利结构的变化会带来了人们认知的改变。

01高顾客满意度的来源

既然是由客户来定义价值，那么，客户到底是怎样定义价值的？什么样的产品会真正对客户产生价值？或者说，客户希望企业为他们提供怎样的产品和服务？应该说，我们与客户所有的合作，特别是那些能够实现再次购买的合作，即重复的合作，普遍是源自于客户对产品和服务的满意度。所以，一个简单的逻辑就是，企业要追求高的客户满意度。但是，高的客户满意度从哪来？不同的企业有不同的回答。

互联网企业提出，要让客户惊喜和“尖叫”。但是在华为看来，惊喜往往伴随着惊吓，因为噱头的背后，可能是口惠而实不至。所以，华为的方法是做客户调查：你所希望的华为是怎么样的？基于这样的回答，华为会不断改进。比如在1996年，华为在第三方公司的协助下进行了客户调查，其结论是，希望华为好好活着。据分析认为，客户之所以没有站在自身立场提出各种要求，是因为他们了解华为当时的产品状况。同时他们清楚，产品质量的提升需要过程，而华为公司只要好好地活下去，客户未来的服务，包括硬件的维护、系统的升级才能得到保障。他们所需要的，是首先产品公司的可持续发展，并且能与客户共同进步；第二，由于华为在快速发展的过程中，地图不断摊大，办事处不断增多，发生了非常多的增员和调动，干部随时可能被调往新的机构做支持。这时候，客户希望华为能够有一套规则体系，保证在人员不断变动的情况下，企业所提供的服务始终如一。就这意味着，今天我们可以提供高水平的服务，明天依然可以；张三可以，李四可以，王五也可以；这件事可以，那件事也可以……也就是说，企业有可重复、不走样的规定动作，而不是一人一个方法；第三，随着华为产品的不断扩展，客户也对华为提出了“可再现”的要求。就是新产品与老产品的兼容性的问题，而不是每更新一个产品，就要全线更换所有的产品。

所以，最终，第三方机构给出的报告结论是，华为产品要可持续、可重复、可再现，这对客户而言是最重要的。因此，高的客户满意度不能仅仅靠情感和灰色手段来维系，它需要企业有能力为客户提供的产品解决方案和服务是可持续、可重复、可再现的。

而可重复、可在现，对客户而言就是可预期。如果客户不能预期行为，一直提心吊胆，那就不可能以客户为中心，而是客户以供给端为中心的。在企业中，为什么很多人始终会围着老板转？因为老板的行为不可预期，他随时可能会打乱你的工作节奏。在这种情况下，市场上的选择多种多样，客户自然就流失了。同理，从企业管理的角度来看，可重复、可预期的行为也是可测量的。可测量的结果是找到问题所在，可以进行持续地改进。进而，可持续改进的结果超出了客户预期，从而更加能够赢得客户的信赖。

因而,企业追求客户满意度的方法是什么？它需要有一个科学的系统框架，而不是凭经验和直觉进行的。朴素而宽泛的“指导思想”对工作，对企业的组织能力建设并不具有指导意义。所以，华为邀请IBM协助做流程变革，并不是基于无端的猜想，而是有诸多相应的动因。

当前，中国企业的发展面临了一个新的阶段。在此之前，在改革开放最初的二十年，因劳动力成本低廉，生产更多是由要素驱动的。《劳动合同法》颁布以后，要素成本提高了，而我们的产品本身又没有更高的附加值，这使得传统企业遭遇了很大的问题。如何解决这样的问题？国家提倡从要素驱动到创新驱动。但创新谈何容易？所以只能专注于效率。在同样要素情况下，谁比竞争对手的要素效率更高，谁就能够在市场上抢得一部分先机。所以，企业一定要有效率驱动。同样，企业创新也来自于效率和管理，所以，效率驱动也能够促进创新驱动。

当然，企业的要素以及要素优势与我们所在的行业有关。比如，华为所在的行业在中国就拥有要素优势，因为它是通讯行业的智力密集型企业。而所谓的智力密集型是指在企业人员构成中，工程师或者说技术型人才占比相对较高。如今，中国正在演变成为一个工程师大国，每年会有几百万的大学生毕业，其中有一半与电子信息、IT技术有关，工程师红利或者说工程师要素在这个行业显而易见。而美国的学生不愿意从事这么艰苦的工作，他们更多会选择金融学、经济学等领域。所以在未来，美国的高科技会难以避免地走向衰落。而华人、印度人、越南人在IT技术、电子信息技术等方面正在崛起，这是中国企业未来发展的要素。

在工程师红利的背景下，需要解决两个问题。首先是个体的激发，第二是群体的协作。对于企业来说，就是激励机制和利益分享机制的建设。华为通过员工持股，解决了个体的激发；通过流程化的组织变革，解决了群体协作，因此保持了自己的要素优势。同时，企业还必须在效率和创新方面获取优势，并且把要素、效率和创新结合起来，这将是未来优秀企业的显著特征。

02围绕顾客做有价值的事情

要做对客户有价值的事情，就必须回答，管理和创新瞄准的目标和方向是什么。现在，关于“黑天鹅”“灰犀牛”等等说法甚嚣尘上，这意味着世界充满了异变、不确定、复杂和模糊，企业要如何应对？唯有变化。有驾驶经验的人都知道，视野越宽广，操作越从容，行驶越平稳。如果只盯着眼前的路面，反而会因紧张而导致车身左右摆动。在带领企业远航的过程中，所谓的视野和格局，就是我们的事业理论，就是企业的愿景。它有一个很重要的作用，就是指引方向。所以，企业要用愿景和使命来指明方向，并以追求和远见去应对不确定和异变。

对于不确定的未来，我们要不断地回答“是什么”，抽丝剥茧地把它琢磨清楚。我们的共识从哪里来？尽管不断地、系统地学习并不能创造共识，但是这种方式可以引领团队接受一个共同的模型和话语体系。当真正面对问题的时候，才能共同把它探讨清楚。企业遇到所有的问题，不论是业务还是概念，我们首先都要回答它“是什么”的问题，首先要理解，并就它“是什么”与“不是什么”的问题进行追问。能否形成共识？比如，以客户为中心是什么？以客户为中心又不是什么？如果不能够很清晰地定义它，我们又该如何去做呢？当然，在提出这一问题的时候，企业有必要结合企业实际来得出结论。当结论被一一列出之后，企业的《员工行为手册》《干部行为准则》等等准则、条文就会很容易地做出来，企业所倡导的价值观是什么，不是什么不但不再空洞宽泛，而且会变得明晰可见，我们的执行也会因此而变得容易。

在华为，以客户为中心的定义非常明确。以产品开发部为例，以客户为中心包括如下几条：

第一，关注客户的挑战和压力，解决客户的问题。

第二，质量好、服务好、价格低。

通常认为，质量好和价格低是一对矛盾体，不可兼得。但是在华为，价格只是一个销售的策略，它追求的是质量好和成本低。这其实是同一个问题，因为在一般情况下，质量好就意味着成本高，成本高会带来价格高。对华为而言，就是鱼和熊掌要兼得。无法兼得是正常水平，兼得才是天才水平，才是赢者的水平，你追求哪一个呢？所以，华为的质量好、服务好和价格低的实质是质量好、服务好、成本低。

第三，优先满足客户需求。

优先就是快，不是无极限的快，而是比竞争对手快。

第四，做工程商人。即盈利能力。

华为产品开发部门的以客户为中心就是由这四个方面构成的。它不是一句口号，而是回答了许多的“是什么”之后得来的具体的标准。

那么，供应链的以客户为中心又是什么呢？及时、准确、优质、低成本。所以，企业要采取各种方法，不断澄清一些复杂或者宽泛的概念，明确“是什么”，并逐步将它们转换为可以操作执行的行为标准。

应当承认，“以客户为中心”是一个很宽泛的概念，必须要经过不断地澄清，理解它是什么，并不断迭代，定义各种业务以及企业的发展周期。在这个过程中，必然要经过不断地讨论。众所周知，华为经常组织召开会议。官僚机构给人们的印象往往是文山会海，但华为的会议不是目的，而是有清晰定义的。这种定义使华为在面对任何一类问题的时候，都会有周期性的、周而复始的解决方案。比如EMT的会议就是每月召开的，专项讨论有关公司经营的重大问题，并给出月度的解决方案。有关战略的会议是为季度为周期的。人力资源的会议会根据组织层级，分为周会和月度会议，全部用来解决新的问题。这样一个体系，保证了华为像一部机器不间断运行的机器，而问题就如同原始材料，经过不断的定期加工，变成了组织行为落地的“完美产品”。所以，从一个比较长的周期去看，会发现，会议或者说对问题的澄清是保证组织高效运作的一种有效的保证。

中国企业发展了很多年，但至今仍缺乏这样的定义，所以管理往往呈现出“运动式”倾向，喜欢搞一窝蜂式的管理，但大多数时候，组织都是懈怠的。互联网企业所提倡的敏捷组织和快速迭代和我们所强调的定义与澄清有异曲同工之妙，对华为而言，就是PDCA的循环，它是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的活动纳入标准，不成功的活动留待下一循环去解决。这是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。所以，概念可以推陈出新，但企业始终不能脱离管理的基本规律，不能脱离正常的话语体系，否则会令大家陷入迷茫，反而失去了抓手。特别是我们处在一个“哇咔”的世界，没有谁能够一眼看清楚未来，因此始终要从描绘愿景，构建事业理论出发，把企业的体系、管理等很多事情规范化。

有时候企业会认为，世界变化太快，我们只能被动应变，无法提前准备。但我们说，这是完全不同的两种思维。正确的思维方式应该是，正是因为世界的变化过快，企业才要提前准备，这样才能够抓住变化。这也是所谓机会驱动和战略驱动的根本不同。

03如何做到客户价值驱动

当企业感知到创造价值的内外部环境发生了很大变化的时候，要想真正做到客户价值驱动，我们首先要明确几点：

（1）如何做正确的事（价值主张）。做正确的事是效率优先的保证，否则就会南辕北辙。那么，什么样的事情才是正确的？

（2）如何正确地做事（价值创造过程）。企业如何把正确地事情做到位？如何正确地落实？过程如何？

（3）如何保证持续做好（价值评估与持续成长）。持续地做好，就是让我们所做的正确的事情可重复、可再现，就是我们强调的PDCA循环，就是迭代。

华为认为，要明确这样的逻辑，就要以制度为本。制度决定命运。唯有建立一个好的制度，才能真正把企业打造成一架精密、高速、高效的机器，才能以规则的确定来应对结果的不确定和未来的不确定。

什么是规则的确定？比如，在干部的选拔与评估环节，华为推出了“赛马机制”，保证了及时将贡献最大的干部选拔出来。有很多传统企业采用的是“相马”制，是凭企业家个人的经验和感觉选人的过程。尤其是在这些企业家特别强调“忠诚”的前提下，在相马制中所选拔出来的人才都是以老板为中心的，都是“唯上”的，因为这是人性。而赛马机制意味着抑侥幸，明褒贬。这样选拔出来的干部是以规则为中心，以客户为中心的。也就是说，在规则之上，谁跑在前面谁就是冠军。这就是以规则的确定来应对结果的不确定和未来的不确定。

人的行为只有一个，它能够受到规则的约束。但规则不是凭空制定的，要回归到事业理论层面，要符合企业的价值观和管理哲学。文化是制度之母。当文化和制度具有一致性，人的行为就会高度一致。当二者分裂，人的行为也会分裂，甚至会产生阳奉阴违和表里不一。这就要求企业在针对未来构建自己的制度体系的时候，首先要去梳理文化。企业没有对文化的清晰的定义，制度就是凭空捏造和人云亦云，并不具备对行为的指导意义。

从这个意义上讲，“家文化”其实就是一种伪文化。因为家与企业不一样，对人的要求也不相同。所以，“家文化”不但大而无当，而且会造成企业管理行为的分裂，无法指导企业的制度建设。因此，要践行企业的价值观和管理制度，就要在价值观统领下达成企业愿景，实现商业的成功。而客户价值驱动就是各方面真正体现了以客户为中心，体现了客户价值为纲，以客户满意度为准绳，从客户中来，到客户中去。这些都是商业文明的常识，是企业持续发展的不二选择。而急功近利，注重短期利益，甚至有违商业道德的行为则难以长久，我们在企业行为中必须要严格杜绝。