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文 / 苗兆光，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石大师塾训战专家，华夏基石首席人才官CHO导师
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来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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根据《打赢数字时代的管理战争——华夏基石首席人才官CHO公益直播系列》苗兆光博士“寻找干部队伍建设的第一性原理”主题分享整理，文章仅代表作者本人观点
春节假期直播的六讲关于高管团队建设课程期间，有学员向我建议：在高管团队之后，能不能进一步讲讲“事业部总经理、区域总经理”这些经营要员该怎么管。这个建议对我启发很大，我当时立刻意识到，这可能意味着干部管理研究的一种新的方式：企业真正需要的，不是一般意义上的干部管理的方法和流程，而是要解决关键岗位上的人才问题。干部管理的重心不应该放在流程、方法上，而是应该放在“人”上，放在企业需要的“关键人才”上。只有围绕企业需要的人，围绕这些人从哪里来的、怎么成长、怎么做出贡献开展管理活动，干部管理才能真正有效。一类是“经营型人才”。比如产品经理、事业部经理、区域经理等，这些人才，实际上是准企业家人才，也就是商业领袖队伍。他们确确实实是公司最重要的资源。这群人才如果你不单独去研究他们的需求，他们的成长规律，用特定的方式去管理他们，这个群体就无法处于激活状态。第二类人才是“管理型人才”。各个职能部门的负责人，各个团队的leader，我们称之为“管理者”。管理者的责任是把团队的人结合起来，让工作变得有效率。第三类人才是“专业人才”，即专家人才。这是一个最庞大的群体，对顾客来讲，企业是个专业共同体，你不可能什么都能满足我的要求，但是我要买一些你的货品，寻找你的服务，一定是你在某种方面能满足我的要求。对企业来讲，它其实是个专家共同体。大部分的企业工作者，都是某个领域的专家，都得靠自己的专业为生。这三类人才有不同的特质和成长规律，不能用相同的方式去管理，我们必须弄清楚他们的特质，然后依据这些特质，采用不同的管理方式，这些人才才能有效获得、有效成长。
从今天开始，我们将用四讲来分析一下这几种人才的特点和相应的管理要求。今天第一讲我们先讲一下三种人才管理的共性，后面三讲分别展开。
当我们讲“XX管理”时，第一步先要“弄清事理”，简称“明理”（Insight）。做一件事之前，你先得把这件事情的道理讲清楚。比如，讲干部管理，必须把干部是怎么成长的，怎么工作的，把其中的原理、本质弄清楚，否则你就不知道怎么去管理。你要想管理销售人员，一定要了解销售人员这个群体，人的性质，工作性质，人成长的性质，人和工作结合的性质。你还需要了解一个销售人员，从基层成长为一个特别出色的销售人员，要经过什么样的步骤，他怎样才能获得技能。这些我都称之为“事理”。在管理之前先弄清事理，弄清其中的科学逻辑。我们去拿别人的方案来比的时候，不了解其中的事理。如果事理你弄不清楚，你不了解这个过程，你就没办法管他，也不知道怎么介入、干预整个的过程。干部管理有一些“第一性原理”是我们必须遵循的。如果不遵循，可能干部管理就不会顺畅。要想造就可用之才，必须先有人才基础。人才的底座不足，再怎么激励、培养也出不来。我跟一些企业讨论时，企业家在外面听很多课，就说老师讲了，一个企业发展好不好，先看机制。机制好，企业就能够发展得很好，如果机制不好，企业就发展不好。他们讲了很多例子，比如，改革开放，计划经济后退，市场经济打开，老百姓就被激活了，那些创业者、农村、工厂都被激活了，这就是机制的力量。所以，企业应该做机制。其实他们说的是有道理的，但是大多数企业在体量不够的时候，机制的作用根本就出不来。大企业说要激活，定一个内部创业机制，就有一堆人冒出来能创业。小企业不一定。小企业有可能在资源充足的情况下，把机制打开，事情就能干成，比如要激活经营，用股权激励，让内部的创业者可以自己去做新业务，这就是机制。比较一下，你会发现，大企业的机制一打开，就有很多人冒出来；小企业可能整个公司就30人，没有一个具有经营的天赋，就算你的机制做到了，但你没有这类人力资源。人人都有自己的天赋，人只有在做自己天赋相关的事情，才能表现出卓越的才干。如果他做的事跟自己的能力不匹配，就是缘木求鱼。有些人他天生做不了销售，他对人不敏感，对人的需求不敏感。而有些人对技术敏感，他有天赋，愿意去做设计。企业做干部管理的时候，改变不了人的天赋，只能做园丁，顺应天赋走。如果人有天赋，其实企业只需要选对人，用对人。但是，当你的企业进入一个新领域的时候，可能遇到这样一个问题，企业内部没有这样的人，或者说这样的人不够。你需要瓜，但手里全是豆。你需要个总经理，但是内部没有这个材质的人。所以说，“种豆得豆，种瓜得瓜”。在一定意义上，干部的底色决定了企业的资源禀赋，当企业进入一个新领域，你需要一堆的管理者，但没有干部资源基础。怎么办？企业人才结构底层的面一定要大，随着规模的扩大，企业干部管理的自由度就能更大。如果企业有这样资源禀赋的人，有足够的人才底座，干部管理的本质就是创造一个有生长力的文化场，让这群人能够向上生长。你有一群这样的人，有素质有追求，这就意味着你把环境搭好了它就能长。管理者本身就是园丁，种了黄瓜，你只需要按照黄瓜给它施肥，给它浇水，给它阳光，给它掐花。如果环境不好，很难指望着人才长出来。企业干部管理不是硬着管，硬着控，而是营造环境，让那些满足条件的人长出来，这是基本逻辑。你的管理环境不对，如果需要技术人员，但没有一个场让技术人员在专业上能够说了算，技术人员就一直长不出来。“文化场”这个概念在我的脑子里盘旋得有一两年了。那么我们营造它需要在哪几个方面做文章？我理解是怎么配置人力资源的几个方面。现有的企业里面，分配资源的方式基本上有三种。一种是按照传统的方式用人。什么叫“传统的方式”？用人，先讲关系，用家族的人，用同学，用朋友老乡。不用传统的方式，他就不能建立信任。这种用人的方式在我们中国的企业里很普遍，我认为在企业里面占到百分之二三十。江浙、福建那些家族企业就是这种用人方式，哥几个第一代创业，现在有二代了，每个二代在管一个事业部，弄一个品牌。这一类用人方式的企业，甚至在美国开展业务，找一个陌生的职业经理人，他不会相信人家，还是要派自己的同学，派自己的老乡亲自去。这类企业做得不错的，他的用人逻辑就是如此。第二种方式，权威。什么叫“权威”？企业家带企业带久了，有一群追随者，在公司说了算，无论哪方面的问题，老板不点头，就没法干。只要老板一点头，立马就没人反对，这就是“权威的方式”来用人、做决策。这种方式在中国的企业里面大概能占到40~50%。我们说企业家是企业的天花板，指的就是这类企业家，企业的权力集中他一人，他来调整资源。在这种规则下，基本上在每个领域里，专业技术上、市场界面上，都是老大最牛。这种情况下组织的规模一定会有天花板。第三种方式，市场调节。在前两种方式下，企业的规模都会被限制掉。市场上那些职业化的技术型的人才，管理型的人才，他在这些企业里没法生存。什么叫“市场的规则”？就是你要么依据绩效来用人，要么用他所具备的产生未来绩效的能力。按照贡献和能力来用人，以此衡量用人的标准。在市场规则下，建立起用绩效用能力来评价人、用人原则的时候，你的资源才是无限的，才是能扩大的。没有这个场景，你要整合干部，干部都不会来。我们在很多企业去交流的时候，老板还郁闷，说挖人挖不来，给多少钱都不来，还是我的人不够英明，要不怎么吸引不来人？实际上在你的“场”里，你招的那些高技术的人员、管理人员都很清楚：我没来之前你会对我尊重，我们能够讨论问题，你还征求我的意见；当我进入你的环境，你的用人是靠传统跟关系，靠你的一言堂，我的才华立马就无用武之地了。在政治层面，需要的是“权责均衡，利益公平”。企业内部没有这个环境的时候，企业的生态就会恶化，就会失衡。权责不均衡，有些人不被约束，权力就很大。越是高级的人才，他是不愿意在里面被控制的。比如有些企业市场独大，大的让研发，让很多后端的人才，无力去响应市场的要求。所以，要营造治理上均衡，利益上公平的“文化场”。在社会层面，需要建立平等互惠为基础的契约。越是人才，越是干部，他并不希望给他恩惠。我在很多企业遇到这种情况，老板遇到一些可贵的人才，就说放心，你跟着我干，我肯定不让你吃亏。其实他这么一说，很多人才就会质疑，我来你这儿，依据自己的能力和贡献谋生，为什么要靠你来恩赐我？企业内部的环境，关键是要有这种平等互惠的基础。所有的合作只要不是建立在平等互利基础之上的，到最后都会失衡。企业内部，企业跟顾客之间，都是如此。如果失衡，弱势一方的利益总是得不到保护。现在技术的引入也是内部环境营造的一个影响因素。科技本身自带观念的创新，科技的产生伴随着对传统观念的革新，如果没有教育和质疑的自由、承担风险的勇气，科学和技术就无法取得进步。大家观察一下高科技企业的“文化场”，对此就会有具体的体验。做干部管理，就意味着要思考你的政策体系，贡献体系，评价体系，控制体系该怎么去做。大家都听说过很多研究人性的理论。比如，X理论，认为人是消极的，恶的一面占主流，因此在管理当中应该把控制作为主导。也有些人认为人是乐观的，是复杂的，这时就是社会动机占主导。但实际上没有任何一种人性假设是完整的。现实当中，人都是有两面的。有阳光的一面，有消极的一面；有合作的一面，有竞争的一面；有积极向上的一面，也有懒惰的一面；有善意的一面，也有恶意的一面。这些方面是共存在人身上的。最麻烦的是，这些人性并存于一人身上，同时随着时间的迁移，人性还是流动的。我今年要奋斗，可能因为一些事我明年就不奋斗了；我过去看问题很积极，可能因为某事发生，看问题就消极了。你根本就不能把人性建立在一个稳定的假设上。对企业来讲，你有那么多人，该怎么处理？就是抓住人性的本质。做干部管理的时候，一定要营造氛围，能把积极的一面张扬出来，把消极的一面给约束住。干部管理中，激励和约束是并存的。“物竞天择，适者生存”这条法则，是唯一一条在自然科学和社会科学里同时适用的法则。企业的首要目标是存活。“物竞天择，适者生存”的规则在干部管理上通常是很残酷的。举个例子，美的董事长方洪波跟一个员工的论坛对话。起因是美的一个干部被裁掉了，这个干部长期以来对公司的付出还是很多的，有了工伤甚至都不去休假，不要公司的补偿在岗位上奋斗，几乎是抛家舍业，是传统意义上的奋斗者。这样一个人被裁掉了，对他而言，就意味着过去所遵循的价值观崩塌了，他就写了一些话，说人生不值得，过去很傻，发到内部论坛上了。如果一个公司出现这种舆论情况，你不引导，对士气的影响是很大的。方洪波作了回复，我们判断企业现在是个什么经营形势，美的面临什么样的问题，所以我们做出业务结构调整的决策。有些业务就必须裁掉，业务相关的人就得离开公司，这是残酷的。我作为公司的董事长，不得不遵守这种规则。“物竞天择、适者生存”是第一法则。企业要活下去，它要适应环境，必须根据环境的变化，不断去调整内部的规则和资源配置。那么干部管理、用人管理必须调整，企业内的个体也需要跟着来调整。企业的目标是存活，转化成用人原则，干部管理原则，就是位置能上能下，报酬能高能低，员工能进能出。所以选择是常态，这对员工往往没有那么客观公正。企业里推行公正的法则，是沿着企业存活的逻辑来展开的。我们在人员管理里所贯穿的法则，很可能不符合社会道德。社会道德要去济贫扶弱，在企业里其实你做不到，企业必须去用强的人，用适应企业生存环境的人。如果在干部管理里面不去贯穿这一法则，你的队伍就会垮塌。熵增定律，是热力学第二定律，是说任何的系统在没有外力作用的时候，系统都会走向沉寂。自然界的规律是如此。地球为什么这么有活力？因为有太阳给地球源源不断地供给光，有热能进来。水往低处流，一直从高山流到了大海以后，如果没有外力作用，高原上就没有水了，生物就没法生存了。有太阳，有了热能，大海的水蒸发出来，再去流动，再去降雨，形成了自然的循环。如果没有太阳的外力作用，地球就完蛋了，就不会有生命。任何一个系统都存在这个规律，企业也不例外。当一个企业没有外力作用的时候，企业总会沉寂，即使企业里有很棒的人，有很棒的结构。熵增规律发现以后，从上世纪70年代就被用于企业管理的研究。我们在组织里面当然也要克服熵增的产生，比如：你要克服惰怠，保持紧张感；克服自满，保持谦虚学习；克服迟钝，保持敏感和危机感，等等。这些都是企业组织，企业干部管理要做的事情。我们所讲的第一性原理，要能够在干部管理中去贯穿，转化为现实中管理的要点。我提炼为干部管理的六个要点。企业里面无论去管人、管组织、管机制，出发点一定是战略。战略是我们做人力资源管理的一个出发点。大家听到过很多类似的话：我们企业战略之所以不行，达不到目标，就是人跟不上。但是大家想想，人是需要有培养过程的，其成长是有滞后性的，所有的人不是一下子达标的，市场上并没有那么多合格的人。如果你的战略超过现在人力资源能干的事情，你的战略怎么可能实现？企业制定一个战略规划，无非就是一端是机会，市场的趋势在哪里；一端是资源，自己有什么样的资源禀赋。在这两个方面找到平衡，就能形成我们的战略。但问题是你的战略如果脱离了人这个核心，怎么能够执行？人力资源管理脱节，就是企业在发展过程当中，突然发现你的人才滞后了。这是一个很大的问题。我们也研究过世界各国的企业，包括美国的企业，日本的企业，中国的企业，普遍存在一个关键的点——停滞点。任何一个国家的企业都有停滞点。从创业到业务成功，到达到一个规模后，会停下来几年发展不动，盘整那么几年，再进一步往前发展，这叫停滞点。日本的战略学家大前研一发现，企业在成长过程里的停滞点差别很大。美国一般的企业，如果上到一个创业的轨道上，停滞点大概发生在10亿美金左右；日本的企业，从创业如果上到一个轨道，停滞点发生在1亿美金左右；中国的企业停滞点大概发生在1亿人民币左右。为什么会出现这种情况？大前研一得出的结论是，因为人力资源断档。美国的企业在创业的时候，野心就特别大，规划也大，它建立的人力资源基础都是按照10亿美金的基础建的，所以人才的底子在这个规模。当它发展到10亿美金的国模，人才会出现瓶颈，这个时候就得“补课”，人才补不上去规模就上不去。日本企业战略远景能力差一些，跟美国差一个等级，从10亿美金降到1亿美金。从这个意义上来讲，我们做干部管理、人力资源管理的起点，就是你做战略规划的一部分。你得知道企业未来要做成什么样子，对人的要求是什么样子，你得去识别战略性人才。你不能说所有人才都难以获得，决定你企业成败的人，你必须要找到他，这群人不能断档。其实企业大部分的人是可以从市场上获得的，只有战略性人才是不能获得的，企业没有那么多战略型人才。第一，是战略实现的关键支撑。比如，一个企业的战略规划，是三年做到500家店，如果你没有500家的店长，几乎是很难成长，很难实现战略的。它最重要的业务是开发出足够的门店，每个门店必须有一个店长，这是两个最重要的经营要素。如果你开不出店，你的店长就是纸上谈兵。如果你开出了店，没有店长，店也很难赚钱，所以店长就是战略支撑的关键人才。战略人才具有不可替代性。第二，难以从市场简单获得。有些人才你可以从市场上获得，通过简单的训练就可以用，但是有些人你很难从市场获得，要么就是需要付出很大的代价才能获得。这就是稀缺性人才。第三，培养周期长。有些人成长周期特别长，你要想让他达到要求，从引进到培养，通过很长时间才能够获得，具有不可复制、很难模仿的特质。这三类人才都是企业的战略性人才。企业需要提前规划战略性人才管理，否则就会限制你的成长。有时候企业会说从市场上招聘，但是这些战略性人才，在批量招的时候很难，你即便招来，代价也很大。企业要找出来这些人是需要什么样的资源禀赋，才能长成这样的人，这里要应用第一条原理：种豆得豆，种瓜得瓜。你想有瓜，先要种瓜，需要在人才底座上有人才的储备。如果你不弄清楚有些人才的特质，它无法通过后天培养获得；有了特质，要弄清楚经过什么过程才能长出来。有了这两点，你才能够对人做出规划。需要一个事业部总经理，需要通过什么样的成长过程才能长出来，长出来中间会有多少人被淘汰掉，有多少人中间会放弃掉，由此你才能推演出人才底座需要多大。这叫规划。如果没有规划，你就不知道干部管理往哪个方向走，尤其人力资源这件事，离开规划是不行的。过去几年互联网企业说我们没有规划，不可能的，尤其像技术的研发，不可能是短期就获得的能力，人才也不可能短期内就长出来。有些人才是需要投放的，否则你用什么样的培养过程，人才都无法长出来。你无法把一只仓鼠培养成狼。所以需要底层基座上就有这样的人才。举个例子。我们在一个餐饮公司聊的时候，发现他们人力资源规划特别下功夫。他们也在讲，现在战略机遇期很好，有100家店，三年之后要做到500家店，所以规划是想要培养出来500个店长。他们也研究了一个店长要通过什么样的路径来培养。比如，店长在前厅要熟悉，要有调度，能处理客户矛盾，所以得有这些能力，要不然处理不了现场那么复杂的事；还必须会看店的发展机会，能在店上做一些引流的活动；也必须熟悉后厨，能在后厨和前厅之间做一些衔接。这就是他分析的一个店长的能力规律，分析得很好。接下来开始做人才规划，设定规则，比如，从市场上招人，找一群年轻人来做服务员，实行轮岗，让他们在各个岗位上去干，必须在前厅里面传菜，打扫卫生，做引导员、领位员等各种角色。经过这一轮，就有可能成为前厅经理，再到后厨上去轮，就可能成为店长助理，再往上走成为店长。他们的大概通路是这么设计的，但是根本长不出那么多店长。店长的素质、轮岗的规则，和华为这些大企业的轮岗锻炼干部也是一致的道理。现实是，到最后人轮了一圈，几十个服务员都轮了，第一个难题就是有些岗位有限，使得大部分人不能满足轮岗要求。比如，服务员提拔成前厅经理，要打扫卫生间两个月，如果没这个经历，就不能往上提拔。一个门店有80个店员，如果每个人都打扫一遍厕所的话，2个月一年轮岗6人，这80个人要轮一遍，大概需要10多年，这人早就轮跑了。你要是把轮岗的岗位当成锻炼干部的手段，有些职位是不够用的。第二个难题是，经过轮岗以后，发现有些服务员轮100年，所有岗位都干，他也成不了店长。他没这潜质，根本就是一个干具体岗位的人。他打扫卫生挺好的，让他去传菜、领位，就死板、不机灵，没法做。所以虽然服务管理体系也上来了，规划也有了，但是解决不了问题，仍然产生不了足够的店长。我们当时就跟他交流，你看麦当劳、肯德基的体系，他们不是这么干。他们知道基层岗位的人，有些人无论怎么努力，都成为不了管理者，因为不具备高层管理者的禀赋。岗位需要的天然禀赋是靠培养获得不来的。比如，领导力，对人际关系的兴趣，天赋性的对数学的研究，研发需要的那些天赋，如果你在底层里面没有这些素质，怎么去管理，人才都出不来。所以大企业的人才，都是投放下去的。我们回到第一点看，我战略规划里面大概知道三年后需要什么样的高级人才，以终为始，然后看里边每个层有没有那么多的储备，发现储备往往是不够的，所以有些人才必须在招聘的时候，把有这些特质的人弄起来，投放到你的体系里。如果你投放体系里没有，将来就长不出来干部，这是一个关键。人才的投放最重要。我们轮岗也好，通过管理活动、培训赋能也好，培养也好，是针对那些投放下去的干部，并不是所有人都去轮岗。未来企业需要他具有往更高级职位上走的潜质的时候，才去给他提供轮岗和培养的机会。这即是“人才投放”。如果企业需要某种高技术人才，需要多大的量，然后按1:9，1:10投放到基层，是不是能得到理想的结果？我们知道，人不会完全按照你的规划走，在过程当中他的兴趣转移了，或者是你看的时候看走眼了，这都是有可能的。人性是流动的，人是在发生变化的，做战略也是如此。没有一个企业的成长逻辑、发展规划是一成不变的，都需要做出相应的调整。企业将来需要那么多干部产生，在人才底座放了很多，中间尽管培养了、赋能了，有很多管理活动，也评价了，但仍然会发现中间有很多变化，导致在结构上和最后想要的结果不一样。所以需要做人才盘点。在战略管理过程里，每年要去更新一下战略，然后三年滚动这样往前走。人才盘点应该是跟战略活动同时共存的。企业做战略，要先对业务做盘点，对市场做盘点，同时，人才盘点应该是战略的一部分。你必须盘，因为你要盘资源，人才是企业最重要的资源。我们是以终为始，以目标来盘点的，如果你的战略发生变化，战略目标发生变化，就要重新盘你的人才结构。人才盘点是战略事项，是经营事项，它是战略的一部分。而且，盘点人、盘点干部是一把手的责任，它不是人力资源部门的责任。原来我在一些企业里面倡导做人才盘点。有一个企业一直在做人才盘点，但是我发现是人力资源部在做盘点，对新来的人，对各个层面工作多少年的人做盘点。盘点人本来是个业务，是个战略，如果业务干部不参与，业务上不知道需要什么样的人，怎么能盘点的合理，怎么能得出来正确的结论？所以人才盘点一定是战略性事项，经营性事项，是各级一把手的责任。我曾经跟一个非常牛的企业家聊过，他对我的启发特别大。他讲企业在2000人的时候，招聘主要干部，干部晋升，他都亲自过问。我去企业的时候，那些管理者的意见特别大，说老板不放权，事无巨细都管，他的精力是我们公司最大的障碍，进人的流程都卡在他那儿，因为他的时间也有限，有时候看一个干部安排在夜里12点，这对我们影响太大了。但是我问老板为什么要这样做？他当时讲，我是企业发展方向战略的制定者，我必须对人，对整个干部的情况有一个整体认识。如果我没有认识，做一个业务决策的时候，就不知道我的人能不能承载得住。我必须有个直觉的判断。当时听完我感触特别深。如果在干部管理上，经营者对队伍能承载什么样的业务没有清晰认识的时候，你怎么可能定规划呢？我不去讨论企业家的行为的合理性，但是他在认知上是到位的。企业人力资源部门要推动的是干部盘点的分层分级管理，但是通过盘点对人有直接的认识，这是经营者要做的事情。因此盘点的事项，包括干部是不是充足，质量是不是达标，结构上是不是合理，甚至士气上是不是饱满。关于赋能，我们先回到第一性原理上。如果人有特质有天赋，他一定是对自己的职业有承诺的，一定有一种往上走的动力。作为管理来讲，不是要管他，而是让他成长得更快。这就是赋能。有企业家交流时问我，怎么能衡量我们人力资源管理水平的高低？我说很简单，你做产品研发，能够让你的产品的附加值更高，说明你的研发本领高。比如都采购一样的原材料，你通过组合，研发出的产品质量特别好，产品特别有竞争力，附加值特别高。同样的原材料，经过加工，你能卖到10块钱，他只能卖到5块钱。这就说明你的经营过程很牛，研发过程很牛，营销过程很牛。人力资源管理很牛的点在哪？人力资源本身就是一个过程，资源禀赋差不多的年轻人选择到你的公司来了，他成长得更快。刚进公司大家都是挣5万块钱，经过三年，你能够让他具备挣20万的能力；别的公司只能让他具备挣15万的能力；差的公司，让他找不到工作。人才在你这儿的培养效率高，就说明你管理得到位。如果不能做到这一点，你的人力资源成本不会比别人低。我们知道，人的流动是需要交易成本的，他去市场上找工作，总会有成本，只要人找工作的代价在你这里面被满足，他就不会去找工作。所以你自己对人的培养足够快的话，市场交易的成本就可以省掉。关键就是你得知道人才成长的规律，在关键环节上能够给他赋能。第一，职业规划建议。年轻人入职以后，就要纳入你的组织发展当中，不是每个人都一直关注人才市场的状况，也不是每个人都能清楚未来公司需要什么样的人，了解宏观上哪些人才是短缺的。个体其实并不知道宏观形势上的需求，所以公司对干部的第一个赋能，就是在职业规划上的引导。你能告诉干部未来往哪发展，更有利于获得人事待遇，离他进步的线路更短。这是管理的责任。为什么说管理者要承担起对员工职业规划顾问的责任？因为上级管理者的视野总会比普通干部的高。第二，给到干部合适的培训与培养，包括在岗的培训，离岗的培训，轮岗的培养，这些措施也都是关键。我们搞人力资源管理规划，就要清楚到底哪些人在成长当中，需要引入什么样的培训。一个人在成长阶段里，需要过坎的时候，他跨越过去，就一直处于被激励状态；如果一直过不去这个坎，他就挫败了，就会把兴趣时间投入到别的领域。所以人力资源管理的关键，是在合适的地方对员工介入培训培养的手段。管得不好，公司干部死水一潭，有的公司管得好，干部就非常活跃。第三，政策的引导。就是在政策上怎么去引导人往哪个方向走。人是有禀赋的，人才自身带着向上发展的动力。关键是企业要赢，那么怎么去建立适合战略性人才的环境？根据前面讲的第一性原理，我们起码要在三个方面去思考环境。基于市场的分配体系，去尊重知识，尊重贡献。让那些专业化人才在公司内部得到尊重，得到成长，让知识本身在组织当中得到利益的分配。华为在顶层设计上，每年赚的钱一定是分三份：一份分给资本的，体现为利润；一份是投入未来的，是持续的投资；一份是分给知识的，知识是这些人才创造的。组织当中一定需要对贡献的全面衡量。如果不在机制上对知识性贡献的回报做保证，企业是无法引导人往知识上走，往专业上走的。你需要什么样的干部，就得去尊重这个地方的贡献，我称之为“以贡献为杠杆的机制”。企业内部衡量人有没有价值，只有一个标准，就是贡献。你要么能有贡献的成果，你要么有贡献的能力。其实文化要把它变得简单，就是市场机制，别搞那么多的复杂变量。评价成果已经很难了，尤其再加上“长期”“整体”去评价；评价能力就更难。这两个已经足够复杂了，企业里不应该再导入更多的变量。企业内部建立以平等互惠为基础的合作关系。比如，契约精神，在人格上的平等。有些老板总是抱怨自己的干部人格上不独立，专家精神上不独立，你说意见的时候，这些干部明明知道前面是个坑，也没人提醒。为什么这些干部唯唯诺诺，不敢去承担责任？因为大部分的情况下，企业没有这个场景。他因为去承担责任，因为人格完整，因为去提建议，可能他自己的利益会受损。企业里面真正不愿意向这种氛围妥协的人，可能就离开了公司，留下来的就变成这样的人。这对企业是个两难的问题。所谓总体价值导向，就是一定要站在公司所有生态的总体价值上演绎出来的规则和治理体系去做事。什么叫总体价值？一个企业里，其实有不同的利益主体在其中。每个人在思考一件事情，在做一件事情的时候，除了考虑整体利益，还会考虑到个人的利益，股东的，每个员工的，或者是营销群体的。企业中有很多局部利益在，如果公司在治理上不能约束这些人，都从总体价值出发，那公司内部就不能给人才建立起公平公正的环境。为什么现在大部分的企业人才没有活力？我认为卡住中国企业的，在顶层上是治理。很多老板企业家，是两重身份，既是公司的总裁、董事长，又是最大的股东。决策的时候，他代表着股东的利益，那么治理就失衡了。我们都知道，做决策的时候，一定要站在股东、员工、顾客综合利益最大化的立场，以平衡出来的原则去决策。企业内部有营销、研发、生产，还有各个业务单元，当一股力量足够大，把他的利益置于总体价值之上的时候，治理上就没办法平衡。治理一失衡，一个利益群体的利益被放大，别的群体就会弱化。一旦弱化，这里面的人才肯定留不下来。所以要建以总体价值导向的治理环境。在管理上，激励和约束是要同时来思考的。人性有无限可能。你不约束对人的消极一面，单纯谈激励，就无法控制不利一面。只谈约束不激励，企业就没有活力。我曾经讲过一门课叫5级激励，探讨我们在哪些方面去进行激励。第一，跟他的生活有关，所谓的分钱、分福利。过去我们在钱这地方强调得足够。第二，在你的组织当中，能不能有机会通过他的努力获得成就。企业里是不是给每个人提供机会和空间，让他能够创造成就。第三，事业自主。这跟他的权力有关。第四，有效领导，跟上级领导怎么去对待他的过程有关。第五，充分释放。在公司工作过程当中他能够获得愉悦，能够释放自己。这里不去详细展开，感兴趣的朋友可以查阅华夏基石商学院平台相关的课程。约束也包括五层。一是企业内部的环境一定要有一种透明的渠道。二是任职资格，其实也是约束机制，我们不断去更新任职资格的时候，就是在约束他得让自己满足条件。三是考评机制，去评价他的工作，评价他的能力。四是淘汰机制，就是能够不断地让不能满足要求的人退出来。五是审计监督，这是对失职违约、没达到要求的一种事后的追责。约束机制并不总是发挥作用，是因为有其存在，人在约束机制之下，很多时候不用碰红线，就使得人在一个管道里工作。
以上讲了干部管理的五条原理六个要点。如果我们管理干部的时候去吃透这五条原理，以此来衡量你的干部管理体系，干部管理体系就能够不断地去更新和升级。所谓原理是只能接近，永远没法到达。
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