人才发展的本质，是事业发展

2010年，任正非在华为新年晚会上的致辞中提道，“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”。华为的人才发展机制，本质上是一个建立在实践基础上的选拔和淘汰机制。

选拔干部不能像诸葛亮选马谡那样，选出一个没有实战经验的人。一个人要具备基本的工作能力、企业的通用能力、所在领域的专业能力和岗位角色的作业能力，这几个能力叠加起来才能有效开展工作。而没有实践，是不可能获得这些能力的。

干部“取于州郡”

在华为有这样一种实际情况，机关干部的系统思维能力要比一线干部强，原因是机关干部天天看到的信息不一样，他们既能看到不同区域，又能看到高层运作。但由于不了解前线，机关干部对前线提出的一些诉求很难感同身受，容易导致管理过度和瞎指挥现象，结果就是管控有余而服务不足。

华为解决这个问题的办法是：机关干部必须“取于州郡”。“取于州郡”的干部未必都能够适应机关的工作，毕竟“诸侯好当，京官难做”，但没关系，实在当不了“京官”的，再去当“诸侯”也无妨，总有能当好“京官”的。坚持这样的导向，一些聪明的京官就知道该怎么做了，开始自觉到州郡去接受历练，如此就形成了一个人才流动的正循环。

长此以往，企业就用不着“取于州郡”了，有实战经验的干部也不再是组织中的稀缺人才。他们不断从前线涌现出来，使人才队伍从“取于州郡”的困局转变成为“起于州郡”的良好局面。所以人才要发展，通过实践不断循环很关键，不要一想到人才发展就是纵向发展，横向流动同样是一种满足员工发展诉求的重要方式。

人才发展靠实践，但并不是完全不需要集训。训战结合，以战为主，以训为辅，关键是对谁集训、集训什么，以及如何集训。

人为什么需要知识？因为未来不同于过去，所以集训要对准那些拟安排到未来岗位的人，以及要承担未来工作压力的那些人，适当地给他们一些启发，但要滴灌，不要漫灌。滴灌就是讲求实效，漫灌就是无的放矢。对于那些在当前岗位上得过且过、不求上进的人，集训纯粹就是浪费钱。

华为“选、用、留、育”的人才发展逻辑

华为人才发展的逻辑几乎和所有的企业都不一样。很多企业是选、育、用、留，华为的逻辑则是选、用、留、育，把“育”放在了最后（如下图）。

第一，选人。华为选人时，通常使用的是STAR2行为面试法。其中，“S”表示situation（景象），指参加的面试的人以前的工作情景等；“T”表示task（使命），指面试的人曾经承担的工作使命或职责；“A”表示action（办法），指面试的人在以前的工作中采用的各种处理问题的方式方法；第一个“R”表示result（结果），指面试的人曾经做出过怎样的成果；第二个“R”表示reflect（反思），指面试的人从中有什么总结思考。

通过这样的面试，华为就能了解到参加面试的人曾在什么情况下，承担过哪些责任，采用过哪些措施，解决了哪些问题，其核心就是弄清面试者在一些关键场景中处理问题的能力。

第二，用人。企业经营管理的核心是绩效，没有绩效，企业就无法生存。所以，华为在用人方面强调的是绩效产出，也就是看员工能为企业创造多少绩效。任正非曾强调，华为的人才必须“根据当期产量多少来确定基本评价，根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，两者要兼顾。没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔”。

第三，留人。企业要靠什么留住人才？一般有三种方法：感情留人、薪资留人和事业留人。

在华为，一切报酬都要基于员工为企业所做出的贡献来决定。过去华为采取的是评价分配制，也就是先对员工进行考核，再“切蛋糕”；现在华为提出了获取分享制，将从前的“给人发工资”改为“给事发工资”，也就是根据员工的绩效结果给出薪资。干得多、干得好，提升就快，拿的薪水就多，以此来激发员工的积极性，保证公司的持续发展。

第四，育人。华为采取的措施是训战结合。为了培养出未来能打胜仗的战士，华为将“战场”搬到了华为大学的讲堂里，让学员们从实战出发，用自身的战斗案例来检验自己的能力。所以华为大学在培训员工时，要围绕着实际的工作场景进行，使学员们能清楚地了解到实际战场中会遇到的问题。之后，再将这些训练过的人投放到真正的战场上，让他们去经受历练和考验，训练他们的实战能力。

与此同时，当一批能力较强、表现优异的员工“出师”后，企业还要求他们负责带新人，并且规定，只有教会了徒弟，自己才有资格晋升，以避免一些老员工担心日后徒弟抢自己的饭碗，不好好带人的现象。

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在华为，只有经过了“选”和“用”两关考验的人才值得留，把他们留任到更有挑战性的新岗位。同样，那些留任新岗位的人理应得到“育”。由此可知，华为的这套人才发展逻辑是完全自洽的。

那么为什么其他企业的人才发展逻辑有问题呢？原因就在于企业把人选出来以后，也不知选对了没有，马上就浇水，大水漫灌，结果浇错了浪费钱不说，关键是没有效果。有的人天生就是一株小草，你拼命浇水，最后只能长成大草，成不了参天大树。

华为对此有着深刻的认识，因此在华为的人才布局当中，“筑巢引凤”的方式已经过时了，现在则是“为凤筑巢”。

任正非曾指出：“我们正面临着历史赋予的巨大的使命，但我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”

所以，华为的人才培养和发展从不会搞成少数英雄人物的狂欢。就像华为的赛马机制，就是适用于所有人的，每个人都是上一级的后备军。想做将军，就必须实打实地干出来才行。谁有机会进入某个赛道，也要凭自己的本事。

对每个人开放的人才系统

华为一直都倡导开放的用人态度，所建立的人才系统也是对每个人开放的，大浪淘沙，能上能下。

经过30多年的发展和探索，华为明白，如果企业直接圈定一部分人，说他们就是后备人才，其他人不是，这就是唯心主义，是自我封闭的系统。因为一旦有了圈子，人就往往只想着两件事：圈子里的事情和圈子外的事情。圈子里面的人感觉受宠若惊，反而放松了对自己的要求，自觉已经做得很好了；圈子外面的人却感觉受了冷遇，心想再多的努力也是白搭，不如放弃努力。一个不做加法，一个在做减法，这样的人才发展系统就是在给企业开倒车。企业需要的是群体奋斗，因此人才发展不是培植英雄，而是要创造一种前赴后继的动能。

为此，华为在对接班人问题上是这样定义的：“接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程。每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，是不断改进、改良、优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。”这段理性与平实的定义，非常精确地阐述了华为的接班人理念，包含了丰富的哲学思维、管理思想和远见卓识，但真正读懂了这段话的人却寥寥无几。

表面上看，华为要表达的是想找什么样的人做接班人的问题，实际上华为时刻都在培养接班人。每一个进入华为的员工，学历、资历都会自动消失，一切都依据员工的实际能力、承担的责任和创造的价值来进行考核、识别，继而将他们分配到最合适的岗位上去磨炼。而华为正在通过这种方式建立一种思想导师的培养制度，从新员工开始，就为他们渗透这种接班人的理念和思想，使每一个员工都成为上一个组织的接班人，最终将这一制度从思想上固化下来。

所以，每一个进入华为的人，都会成为不同组织、不同岗位上不同人的接班人。只有每个人都抱着这样的信念，华为才会稳健地前行、发展。

华为人才的双金字塔模型

任正非曾强调，在大数据时代，企业要赢得市场竞争的胜利，就必须在数据制高点上抢到一定的市场份额。而赢得胜利的基础就在于改良人才金字塔的结构，使人力资源政策能够支撑起企业的崛起。

为此，任正非表示，在具体做法上，应该拉伸人才金字塔的顶端，让外面的优秀人才有进入的空间和机会。最终，华为沉淀出了一个分层分类的人才序列——双金字塔模型（如下图）。

这个双金字塔的上面是平的，因为华为认为，如果人才金字塔是尖的，说明公司是个体领导，不是群体领导，而个别人犯了错误，往往会导致一个公司的灾难。华为的轮值CEO（首席执行官）制度，就是一种自我批判的制度，是一种防止人为错误的自我纠错机制。

双金字塔最上面的人叫思想领袖，他们要不断思考公司未来面临的机会与挑战；他们要创造思想，并对思想进行自省；他们要与宇宙对话、与哲学家对话、与自己的灵魂对话。就像任正非所说的那样：“一杯咖啡吸收宇宙的能量。”按照彼得·德鲁克的观点，“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。因此，一个企业的成功，本质上是企业家自己的心灵觉醒。

在双金字塔顶层思想领袖下面的是战略领袖。战略领袖的作用是把思想领袖创造的思想翻译成业务语言，再通过战略规划与执行，变成战略落地。

位于思想领袖和战略领袖下面的是商业管理者、职能管理者和业务专家，这些人构成了金字塔的内部结构。如果说思想领袖和战略领袖是天上的两朵云，云要下雨的话，就必须依靠他们下面的商业管理者、职能管理者和业务专家，以及再下面的业务骨干、基层员工来承接并反馈。

然而纵观中国的很多企业，大多数缺了上面的两朵云，自己不造云，只能靠天吃饭了。

从人才到“人财”的驱动机制

人才双金字塔模型是一本活的资本总账。既然是活的资本，就不能让人静态而舒适地停在原地，企业要不断创造员工晋升的机会，让员工前赴后继、浪涌式地前进，让这些活的资本最大限度地增值。

其实，真正的人才是“人财”，是那些不断给企业带来价值增加的人。“人财”是怎么产生的？就是把没有相关工作经验的“人材”或处在某个岗位的“人才”想办法提拔到一个更高的位置，当他的能力和岗位要求产生差距的时候，就形成了一种内驱力，人才在内驱力的驱动下就会转化为“人财”。这个过程也是员工给企业创造价值的过程。也就是说，当每个人都处在欠胜任的亚稳态且被内驱力驱动时，组织价值反而能够实现最大化。

那么企业如何为员工创造大量的晋升机会呢？“跟不上就淘汰”的理论可以创造一部分，但这显然杯水车薪。为此，华为推出了到一定年龄和工龄人员的退休制度，这个制度也可以创造一部分晋升机会，但这仍然远远不够。

创造大量晋升机会真正有效的办法是把蛋糕做大，把事业做大。从这个意义上说，人才发展的本质是事业发展。没有事业的发展，人才只能在原地打转儿，活的资本终将变成死的资本。

如果从下往上看，双金字塔模型就是一级一级的天梯，即职业发展通道，每跨一级，都是“辛力”与心力的结合；而从上往下看，看到的是一张资本损益表，看到的是每个人的贡献是否大于成本。可见，市场机制下的企业必须遵从自然选择的丛林法则。

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