同学智慧分享|卓越领导力研修11班——《中国企业成长导航与商业模式创新》 &《5G时代的企业数字化转型》

今天的iDste正处于机会成长阶段，这个阶段有来自市场初步被敲开的喜人局面，也有开始被同行模仿，追赶的恼人、紧张的局面。我觉得在这个阶段我们需要做好三件事：

1，核心团队不要个别卓越而要追求同花顺。

2，打造企业文化，因为企业的宿命取决于文化基因，老板格局与风格。

3，人与资金，技术都不是最终竞争力，战略体系流程才是核心竞争力。

1，想办法从制度设计上保证和延续初创时企业所具备的激情文化。

2，坚定在“细分市场”发力，做专做实。

3，机会成长阶段的企业核心竞争力是团队的能力。团队的能力取决于组织领导的执行力和领导力。这三个方面能够突破或取得成效应该可以让企业持续成长。 

简单谈谈我的几点浅见：

《中国企业成长导航与商业模式创新》的3点思考： 

《5G时代的企业数字化转型》的3点思考： 

《中国企业成长导航与商业模式创新》课程总结：

 1.企业的组织和战略一定要相匹配，根据实际情况动态匹配；

 2.企业任何成长阶段，都会有相应阶段的问题，有新老交替问题，职业经理人水土不服等各种问题，遇到问题，相应解决；

 3.人才储备很重要，其中学生兵是值得培养的，多带带，多指导，培训内容细化，一个项目一个项目培训考核。

 《5G时代的企业数字化转型》课程总结：

 1.一定要抓住时代变革机会，当前5G时代来临之际，要主动转型，在5G时代找到自己公司的定位，否则迟早被淘汰；

 2.和很多同学一样，目前公司接到很多客户的非标定制需求，不接吧，单就没了；接了吧，累死公司。从今天学习深刻领会到制定需求分析非常重要，公司这块要重点做起来，更要找到自己的战略制胜点；

 3.感悟最深的就是:我们不能光考虑直接客户的需求，更要去分析我们客户的客户需求是什么，实实在在给我们的客户解决他们的痛点。这一块找到终端客户的需求是重点，也是难点。 

经过两天的线上学习，感触颇丰，虽然没有线下的互动及氛围，但老师们给出的指导还是让我受益匪浅！

《中国企业成长导航与商业模式创新》课程思考：

 1、施炜老师总结的：中国企业的成长阶段，非常准确形象；依此对照，自觉愧疚，我们企业已经经历了16年了的风雨，还徘徊在机会成长和系统成长的阶段：我们已经经过了初期的战略任务：已从发现机会、也把握了机会，凭着一腔热情，使经验规模超出了生存边界以及商业模式的最低规模要求；现下企业进入了一个瓶颈期，亟待解决。我们也曾尝试了第一次的管理整合，亦高薪外聘职业经理人加入，但也确实遇到了如施老师所说的，水土不服：导致人工成本增加，职能部门增多，组织复杂、会议文件增多、项目流程拉长、运行效率降低之过度管理的常见问题；希望能找到破局的方案，如何能早日带领团队成为高绩效、高能量、高能力的三高队伍？ 

2、近两年也在试着做一些体制变革，诸如：a.因之前的利益格局不平衡，故释放股权，重新设计利益机制；扩大分享范围，增加分享力度；b.创业初期的核心团队成员流失；则需要进行分权化体制变革，调整组织架构形态，事业部改造或矩阵式导入；借以培养二级企业家，完善集团管控体系；c.按照客户的导向重建流程，坚决贯彻以客户为中心的经营理念；所有部门的运作均围绕着满足客户的需求；d.公司主营业务稳定，也曾进行了盲目的多元化的扩张，但因新业务成长滞后，发展不力，成效甚微。 

 《5G时代的企业数字化转型》课程思考：

通过第二天张老师的课程分享，领悟到如下心得：面对当下日新月异的智能产品涌现，应该要关注客户体验，而不是一味的为了高科技而搞高科技；a.‘满足客户需求，解决客户痛点，引领客户发展’；b.要明确企业的战略控制点，为客户保持持续的价值增值，同时满足客户需求的时候要有竞争对手无法替代的优势；并逐步巩固之；c.可以有一些创新的乃至跨界的思维及新的商业模式，但需遵循是先有流程再有组织，并且这个流程是能够满足客户需求的流程，并且越简单有效才是。 

两天的课程，虽有颇多感触，但毕竟线上授课不如线下深刻，望能早日线下开课，再能有机会跟老师们学习、取经；早日找到适合自身企业成长的捷径！！！ 

《中国企业成长导航与商业模式创新》课程总结：

1、目前我们公司也是出现了组织跟不上战略，公司正处于企业成长第二阶段,机会成长阶段，如何才可以把企业做大做强，通过本次学习初步认识到了企业自身存在的一些问题，优化商业模式，发现机会、把握机会，使经营规模超出生存边界。 

2、我们企业与很多数企业一样在成长发展阶段过于关注短期目标，忽视了企业发展的长期战略要素，各部门出现了本位主义，生产经营过程中一出现问题，各部门负责人不承担责任，喜欢踢皮球，撇清责任。 

3、企业在发展过程引进人才方面，空降的管理人员水土不服，组织复杂度和成本增加等，认识到企业在成长发展阶段要敢于使用新人、要多多给新人机会、建立人才后备营，多带带，多指导，分模块的加强人才培养。

 《5G时代的企业数字化转型》课程总结： 

1、当前5G时代已经来临，企业要找准定位积极转型，多点开花，加强企业的盈利模式，在面对疫情催生的40万亿新基建趋势、数字化趋势、新消费趋势、公司要抓住机遇、制定战略方向、配合国家大战略，在数字化进程中找到用户刚需。

 2、不去考虑边界，先分析客户需求，去创新，做产品和服务找到细分场景的痛点，在用户与商业模式上进行改进与优化。 

3、目前我们公司在发展过程中太过于响应客户需求，浪费了公司太多的资源，捡了西瓜、丢了芝麻，得不偿失从而制约了公司的发展，通过本次老师的点悟与学习，公司应更多的去做一些产品管理需求，产品研发一定要考虑平台化，平台化的规划能力决定了公司产品规划的高效性。

 4、当组织与流程不一致时，应该是改组织以适应流程，公司在流程管理上也是存在的一些问题的，应该加强流程化的管理，流程就是最有效的授权。

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后感悟：

首先感谢老师们的辛勤组织和付出，让我们大家在疫情期间继续保持了学习的氛围。虽然氛围和在教室上课差点，但是施老师也是克服困难，学习在线上课软件，那我自己也调整心态，认真上课，让我有很多收获。同时也感谢同学们的踊跃提问，让我看到了自己不曾体会和不曾意识到的，给了我思路。简单说下自己的一些体会和感悟。

 1、核心竞争力。 属于变动的就算不上是核心竞争力。比如人，人是流动的，比如客户，客户也是流动的。还有产品，产品也是容易被抄袭的。想想我们的一款产品，曾经全球只有我们在做，我们在13年推广到国外。当时因为产品唯一性，我们拥有绝对的定价权和合作条件。曾经都是挑客户的。不满足我们条件的都是不做的。可是最近几年被抄袭厉害，让我们的市场份额跌倒了谷底。所以产品也绝对不是核心竞争力。那什么才是核心竞争力。企业的组织流程、管理体系才是最核心的竞争力。

不同的业务可以根据架构流程进行变化。比如绝密543电视剧里面的，导弹二营在有战斗机会的时候，即使营长不长，参谋长接替了指挥，最后所有的人客服了心理也打出了6秒的成绩，并把U2飞机打下来。这充分体现了平时训练成果的沉淀，把经验变成了数据，变成了制度，变成了规则，让成果一直能保持住。想想自己做了这么多年LED产品，并没有把这个沉淀下来，让公司每个人都有战斗力。在后面的一定要形成出一套标准的来，而且是要自己做，不推给其它人。 

2、创意的来源。“风口”到来，很多行业都有风口。而我们的也来了。比如国内扩大消费和提质消费，还有机场等基建扩建。这些对我们来说就是使用我们灯的机会，要把我们做英国机场的项目做成宣传，为后续创造准备条件。我们不仅需要意识是一个机会，同时还要付诸于行动，并作好准备和开拓。 

3、关于竞争壁垒，提高门槛。要看我们领先的是在哪方面？我们领先的是在时间差还是空间差。如果是时间差，那这个时间上能领先多久，是1个月还是1年还是10年。以我们产品为例，以前国内很人人做16口的artnet灯光控制器，我们是国内最先做出来的，我们产品一直在完善，可是最近2年，有很多个工厂做出了类似的产品，也极大的影响了我们控制器和灯光的销售额。

如果领先的空间差，那这个优势是否可以被取代？要随时有洞察行业变化和产业结构方面。要想一直保持住，那就要让团队具有一直创新能力。 上课有的收获很多，但是还要根据我们的实际情况和行业，我们需要一条一条的去寻找和找出解决方案。同时在这个过程中要让所有人一起去努力，让核心成长也跟着一起去快速成长。 

《5G时代的企业数字化转型》课后感悟：

首先感谢老师们的辛勤组织和付出，让我们大家在疫情期间继续保持了学习的氛围。虽然因为网络原因听的课程没有全部听完，但是还是有收获的。下面把我的收获和同学们交流下。

 1、洞察市场趋势与机遇，结合政治环境，经济环境，社会环境，技术环境。 看看我们的行业是否面临颠覆？比如08年我们做LED门头招牌，10年我们做LED楼体亮化，13年开始我们做酒吧娱乐灯光产品，16年我们做舞台灯光产品。 我们换了产品做，但是我们这个行业是否遇到危机了呢？我个人认为还是产品的应用无法适应当前的需要，因为人们的追求点和主流在变化的。其实只是产品变，证明行业还是可以做的。如果行业被其它跨界代替方案的话。那就要考虑如何转型了。比如现在一些高清投影设备已经代替了LED显示屏的应用。 

2、从服务的维度切入软件服务，让硬件越来越少.比如我们的一个场景可以用多个方案代替。那如果我们主导了风格，设计了效果变化，或者根据不同的应用主题打造配套的效果和控制系统以及灯光。比如婚庆的灯具和灯光变化和老师培训的舞台是不同的，话剧的舞台效果风格和演唱会的风格又会不同。我们要根据应用场景来提供整套的灯光效果变化服务。 

3、要进行客户需求化的平台整理和需求管理。产品规划的时候要有需求管理和版本划分。对需求进行价值排序，筛选，包括短期和长期的排序。 考虑平台化，底层模块化，模块共用化，比如电路图的分块应用和标准化。 

我们的产品定制化也是比较多，这个客户要这个功能，另外一个客户又是一个功能，基本都是以具体的工程应用需求结合。我们没有去挖掘功能需求背后的原因。也没有把解决这些问题的方式进行整理。也许从里面可以挖掘到更具有价值的产品和应用的扩大化。就像钢铁既可以做灯具，也可以做安装支架。 

3月14日和15日分别聆听了施炜老师和张老师的课程，颇有收获和感触。 

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后思考： 

企业的发展有其固有的规律，在不同的成长阶段要有不同的战略和组织。一心开二门，二门生六翼，高度概括了企业的发展逻辑。企业必须要有强烈的使命感，要有一颗成长之心，要有内心力量，才能做强做大。战略和组织，是人和事的关系，是企业发展的必备二门，是工具和手段。两者必须相互相成，互为匹配，才能相得益彰，保障企业的顺利发展。

施老师把企业的成长分为五个阶段，三次整合，每次成功的整合对企业而言都是一次质的飞跃。施老师举了很多案例，有成功的，也有失败的整合，关键还是企业要根据自身的战略和组织来主动完成整合。如何解决在不同发展阶段战略也组织的矛盾，避免盲目扩张或拘泥保守故步自封，施老师也举了很多实例加以深入浅出的分析和阐述。 

目前我们公司也是因为各种机遇，很顺利了完成了创业阶段和机会成长阶段，我认为我们目前应该在系统成长准备二次整合的痛苦转型时期。 

主营市场经历高速发展和较长的平台稳定期，目前我们判断是趋于衰退阶段，新产品又没有顺利补充主营产品的空缺，而经营的各种要素成本都在上涨，因企业办公地址搬迁造成的人员流动，目前的状况就是“想上上不去，退又不能退，也不敢退”的情况。人和事都是处于一个“动荡”期，这个时候更需要管理者的战略眼光和组织能力，才能顺利“渡劫”，任重而道远。 

《5G时代的企业数字化转型》课后思考： 

张老师详细阐述了5G技术带来的社会变革，我们企业必须顺应这次必将带来深远影响的技术革命潮流，加速完成数字化转型，抓住历史机遇，明确公司的战略，对应调整组织，促进企业发展。 

张老师强调企业必须强化消费者（客户）洞察，牢牢把握战略控制点（核心技术控制点），才能解决规模和利益的矛盾，尤其是to B的企业，在和大客户合作的过程中如果没有自己的核心价值，很难获得对方的尊重，也就必然会沦为纯代工工厂，处于价值链的最底端。 

像和我们公司类似的制造型的企业，在未来必须加大软件开发投入，提升产品的软实力。因为未来的数字产品的核心价值必然是在产品的软件应用上。硬件开发和传统制造的门槛在迅速降低，智能制造和产品软件应用逐步成为门槛和壁垒。

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后思考：

1、为什么大家都觉得自己组织跟不上战略？是不是制定战略过于宏伟，没有结合自身实际？ 

2、未来社会分工越来越细，细分领域做精做扎实是社会客观需求，我们很多决策者过于浮躁喜欢任性横向发展是战略失误，而不是组织跟不上战略，我们公司就是。 

3、组织跟不上战略，和后边的企业整合也有很大关系，企业到了一定阶段，战略也有一定高度，决策者的胸怀眼界跟不上，内部利益分配及管理体系却没上来，自然不管怎么招人怎么努力组织也跟不上。所以有时候也不能光看组织，提升我们自己也有很大关系。 

《5G时代的企业数字化转型》课后思考：

1、可以加大工业互联网的研发投入及设备升级，5G时代降低了流量限制。 

2、重装行业如何借助新时代媒介做好产品精准推介需要新的思路。 

3、可以增加产品附加功能，比如人脸识别和远程维护，提高客户体验。

一、公司产品线要做专做精还要做深，建好护城河，迅速围绕这个细分市场做出自己产品的优势。 

二、产品要产生的合理利润，要有合适的销售模式，如何与线下渠道和线上平台合作而不是单纯的压价，需要学习和思考。 

三、全球疫情，国内强经济基建刺激，出口行业需要找到出路，也要把握好国内新机遇。

企业核心竞争力是团队的能力。

创业期团队的能力取聚集优秀人才，而成长期则更依赖组织的领导力和执行力。

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后感想： 

1、企业的阶段划分非常有启发性。中国这么多年的快速成长，造就了大批靠寻找机会和抓住机会发展起来的企业。由于经济的快速增长，这种机会一直不断涌现。企业在机会的舒适区时间太长，造成不注重自身能力的提升，不论研发能力和团队能力上都未能快速提升到依赖能力和高能组织获取收益的阶段，这是非常危险的。在经济下行和危机出现的时候，企业毫无准备的被市场逼迫走出舒适区，必然带来灭顶之灾。这次的危机让我们更客观的审视企业的能力，从良好的数据中看到危机，提升研发能力和组织能力才能让企业基业长青。 

2、企业的良好发展必须是企业战略和组织的良好匹配。个人很认同这个观点，但是企业战略需要发展有时需要转型。组织如何为这种战略提供保障就是关键。“方向有了，剩下的关键问题就是干部”，所以企业的战略能力，归根到底就是企业的人力资源。非常认同老师总结的两种老板很难把企业做大：老板太感性，太信奉经验主义；另一种是典型的理科男思维的老板，心胸不宽广，情商低，事事不放手。

两天的课程收获如下： 

首先感谢老师们在特殊期间组织课程，原本以为上课的同学会不多，但是出乎意料上课的同学有四十来个，并踊跃的参加到讨论中，这让我感触很深，并且鞭策着我要不断的学习，才能跟上这个时代变化的速度。 

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后思考： 

目前企业在成长阶段中，主要的内部制约因素是员工综合素质参差不齐，导致组织跟不上战略，为了改善人员综合素质，我们连续5年招聘应届毕业生进行培养，并实行股权激励，在一定的程度上培养了新生代的管理人员，但是过程是漫长且痛苦的，其中就有老师提到的“新老交替困难”，老师讲解的这一问题的解决方案也给了我一些启发，对后续处理新老员工薪酬矛盾有了新的想法。 

《5G时代的企业数字化转型》课后思考： 

记得有陈洪兴同学提到产品转型升级遇到瓶颈，在快速发展的人工智能时代，一个企业的创新能力会影响到企业的发展，企业发展到一定程度就要勇于革命，提高用户体验，了解客户的客户正真需要的是什么，从而实现对产品的更新。

说起5G，很多人或许只知道：网速更快了。

网络就像人类通向互联网的桥梁。 

在1G时代，网络的速度就好像人类在步行，只要能到达目的地，对速度并没有太高的要求，简简单单打个电话，就可以满足日常需求。后来人们觉得走路太累了，效率更高的自行车被发明出来，2G时代的网络支持了短信发送，信息传播效率也被稍微提高了。信息含量更大的视频需要更快的网络，网速更快的3G网络取代2G这辆自行车，成为承担人类主要出行的工具——汽车。人们总是想去更远的地方，汽车办不到，那拥有飞机般速度的4G网络，满足了人们对于更高品质网络的追求。3G网络为在线直播、视频点播开了好头，而网速更快、延迟更低的4G出现，为在线视频画质预留提升空间。5G最先反映到我们生活中的，是人们信息连接和沟通方式的改进。

5G网络可以给生活带来更多便利性；比如，很多时候我们会因为各种原因远离家乡，在与远在他方的家人沟通的时候，能让他们更紧密真实地感受到自己的存在。 

由社交媒体、移动设备、物联网和大数据引发的数字化趋势不仅改变了人们的生活方式也要求企业重新思考设计原来的运作模式。在现实生活中，数字化是可以感知的，比如，我们上网浏览新闻时，就是媒体内容的数字化。如今我们生活在一个数据驱动发展的时代，不能顺应时代发展进步的企业就会落后和淘汰。一个新技术时代应运而生，一个数据主导的数字企业时代也必将应声而至。数字化转型是企业顺应时代的必然要求。 

什么是数字化转型？ 

数字化转型是利用新的数字化技术和能力来驱动组织商业模式的创新，目的是为了实现业务的转型、创新和增长。通过有效的数据分析支撑企业各种业务环节的决策，做到决策有依据更能促进企业快速发展。 

数字化转型实实在在发生在我们周围，正改变着我们生活的大趋势，例如：共享单车，就是传统的租车业务结合上数字化技术——借助GPS的定位和监控，共享单车公司可以实时看到十万计的单车位置和运行轨迹，这既方便了单车的回收，也为单车的部署决策起到了重要作用。同样它还借助了移动支付这个平台，使用户能够以最便捷的方式租到车、付租金，公司也能以最快的速度汇集大量现金，而充足的现金流为企业的进一步扩张和更多业务的发展起到至关重要的作用。 

过去的传统企业信息化建设一般是在既有的业务和管理模式基础上，用信息技术提升效率、改善流程的。而数字化转型对于传统的那些来说，不只是我们企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度，包括人、投入产出、知识与能力、财务、企业文化是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，对制定每一个阶段的目标、终极目标、更是一种思维方式的转型。

我们要认识到战略的重要意义，它不是虚无缥缈的理论，而是指导现实工作指针和方向，只有方向正确，走的路才正确，才会达到事倍功半的效果。战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，每一个企业都有这种战略意识和认知。战略是指导战术的总纲，是战术正确落实的灵魂，只有强化企业战略管理，更好的理解战略管理的方法和特点，才能在推动具体工作落实，提升管理品质上发挥更大的乘法效应。从建立战略思维，进行战略分析，到战略决策，再到执行是一个有机整体，不可分割。 

我认为做好战略管理抓好以下几点：

1、正确认识战术与战略的辩证逻辑关系，不能将工作重点当成战略目标;

2、提高战略制定后的执行力，不能只是挂在墙上，要进行细化分解，落实到每一名员工，每一个时间节点;

3、提高战略规划重指导意义，规划既要长远，也要切合实际情况，不能搞大而全，要做好而精，比如公司推行的精细化管理，做事落实战略管理的重要抓手；战略管理要有长期指导性，不能经常研讨，不断改变，让人无所适从;

4、战略管理是企业一个阶段经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标。 

我们要站在公司管理的全局看问题，提高战略思维层次和高度;  企业战略管理是有本之木、有源之水，它来源于实际工作又高于实际工作，是对未来科学而理性的思考，是对企业成功发展模式的文化传承。

通过这两天学习感受颇深，有以下几点体会： 

一是企业家要具备从战略到执行的逻辑思维。我们到底是去下海游泳，还是爬山？比如说要下海游泳，首先要搞清楚我们现在哪，是在海边的码头，还是在风高浪急的海上，还是在去海边的路上。所以制定战略首先要知道我们在哪，不是只看未来的那个点，其次，战略要搞清楚我们要去哪，要两点才能决定一条线。再次，战略还要告诉我们怎么去，这才是一个完整的战略到执行的逻辑思维。 

二是企业的组织能力建设是一个不断成长的过程。组织能力建设不是由一种能力代替另一种能力，而是需要组织不断发育，不断生长出更多新的能力，组织能力的各要素和战略有机地结合，使组织有更多的维度，组织因此更有活力，企业不断地存活下去，赢得竞争，获得成功。

三是企业的执行力就是企业的生命力。执行力渗透到企业的方方面面，执行有力、执行到位，就会事半功倍。执行不力，执行不到位，就会事倍功半。执行力是企业各方面事业和工作取得成就的关键。 

有以下几点思考：1、风险机遇并存，商业策略是否需要调整；2、如何更好地抓住5G时代带来的机会与自我企业匹配；3、投资员工（磨刀不误砍柴功）

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后思考： 

首先感谢施老师的精彩分享，虽然是通过网络直播，也完全不影响施老师的上课质量，施老师通过与企业的接触，调研，很多案例数据都是非常有价值和指导意义的。 

1、通过分享中国企业的成长5个阶段的分析，更清楚的认识目前企业所处的阶段，通过对组织和战略的思考，战略跟不上组织，还是组织跟不上战略。战略跟不上组织：需要潜心的思考未来3-5年规划，明确市场增长点，组织跟不上战略：需要培养团队，优化结构，强化管理，做好人才储备。

2、创业初期依赖于市场机会，组织更依赖于个人的能力，当进入系统成期时，将依赖于高能的组织结构，目前民营企业普遍存在经历过创业期，机会成长期，进入了系统成长期，恰恰由于成长期所需要的战略和组织无法跟上企业发展，使得企业很容易失去分裂成长期。 

3、商业的成功最重要的是模式的成功，我公司所处的PCB行业，正在开始由标准化，自动化到智能制造转化的关键时期，处在非常好的变革时期，无论是产品还模式都有机会去尝试和开拓，公司也正处在确定战略定位和建立组织架构的关键时期。 

《5G时代的企业数字化转型》课后思考： 

2020年国家层面已经提出40万亿新基金规划，企业如何在抓住机会，在40万亿中找到机会点，张老师以从华为的成功经验中为我们指出方向。

 1、大数据时代，也如何得到数据，如何有效利用数据。企业在加强数字化建设时，必需首先要明确数字化目的 。从目标中建立组织和流程，组织存在是为了创造价值。 

2、数字化如何面向市场：从客户画像，商业模式，用户体验，使用场景，软硬件结合的每个阶段必须围绕客户的需要和体验。产品满足客户的需求是客户的最基本的需要，如何解决客户的痛点，引领客户的发展是企业必须要思考和追求的。 

3、企业数字化思维：致力于改善客户使用体验，追求解决客户的痛点，将组织市场，客服，研发，供应链部门对客户进行画像，对客户痛点进行分析，对行业秘密进行行挖掘，为产品开发做规划。

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后思考： 

思考题一：你的企业是组织跟不上战略？还是战略跟不上组织？

思考题二：你的企业处于哪一个成长阶段？

 一、企业概况：

1、我司是国内一流的感光化学材料制造企业。公司有三大系列产品：电路板感光油墨、光刻胶及配套化学品、特种油墨。电路板感光油墨主要应用于单面板、双面板、多层板等各种电路板；光刻胶及配套化学品主要应用于集成电路、平板显示等领域；特种油墨主要应用于触摸屏、手机玻璃、智能手机金属精密加工等领域； 

2、我司目前是国内电路板感光油墨领域的龙头企业，全球市场占比约12%，是行业内电路板感光油墨产品最为齐全的企业之一； 

3、我司凭借出色的树脂合成技术及配方研制技术，陆续推出处于行业领先地位的高端产品，得到了市场的认可和客户的信赖，确保了公司在电路板感光油墨领域的优势地位； 

4、我司在稳固电路板油墨市场的基础上，未来将加大对光刻胶、特种油墨市场的开拓，打造成为全球一流的感光化学材料制造企业。 

二、课程启发： 

1、我司在过去的几年里，主要是营销驱动。我们在目标市场进行了精准定位，定义了一大批行业最顶尖的客户做为我们的目标客户。从产品研发、市场推广、售后服务等方面进行了一系列的变革，坚持以客户的需求为导向，组建了一支又一支的快速反应部队，在市场开拓方面取得了重大成果，客户的组成结构发生重大变化，在众多的电路板上市公司中取得很大的市场份额。

从产品的研发领域，我们对标全球最顶尖的电路板油墨制造商，在进口产品进行国产替代化的进程中，得到了市场的充分肯定，但是同时公司也面临一些问题，管理基础比较薄弱，营销组织的高速发展与公司的管理水平有些脱节，流程优化以及组织规范化的建设比较弱，我们较为担心的是，在后续激烈的市场竞争环境下，公司的组织攻击力下降以及持续竞争力不足。 

2、健全组织结构，完善职能部门，导入管理体系，进行有战略目的的人才培养（引进大学生），这些都是我们目前一直努力在做的事。管理整合是一项综合性、全局性的长期工作，我们在现有的基础上不断的变革与完善，将企业的发展推上一个新的台阶。 

3、积跬步，以至千里；积小流，以成江海；海纳百川，有容乃大。相信我司未来会成为全球一流的感光化学材料制造企业。

1，需要思考一个企业是战略跟不上组织，还是组织跟不上战略。特别是在新冠疫情下，一个企业的战略是不是能够持续，一个企业的组织是不是还能保持高效，非常重要，事关企业的生死。

2，需要清楚地认识到自已的阶段，不同的阶段应该有不同的战略和组织。在创业阶段，主要的战略是寻找机会，形成胚胎组织，在机会成长阶段，主要是依赖机会，形成激情组织。自认为目前我的企业在创业阶段后期，机会成长阶段早期，需要尽快在组织形式上进行升级。 

3，新冠疫情将催生高额投入的“新基建”。企业需要能够乘着这股东风，顺势而为，完成战略升级或者战略转型，才能够在疫情下很好地活下来，并得到长足的发展。

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后总结： 

通过施老师的总结与归纳，更清晰的了解二门：战略之门、组织之门存在的依存关系。战略是企业家的心之所想，心有多大，企业就有多大。一个企业真正要做大财富动机是初始，之后一定是使命动机，要有内心的力量。可是目前有多少企业家是真正的脱离了财富动机呢？不能脱离，就不可能把企业做成“利出一孔、力出一孔”打造合理利益分配的机制。最终还是形成战略与组织不相匹配的境况，也就是组织跟不上战略。 

企业成长阶段划分：5 个阶段，3 次整合（变革）中看到企业目前所在的位置，第 1 阶段：创业，第 2 阶段：机会成长都属于自然成长周期，也就是说做正确的事就能达到目标。可是第 3阶段：系统成长阶段属于自身蜕变的过程，需要有内因推动，同时还要有清晰的战略方向加以引导，不然就很容易跑偏。很多中小企业就是内因不足，安逸的状态磨灭了他们变革的欲望。直到行业艰难时想变又看不清行业发展方向和用足够的资源来整合。还有一类就是方向和资源都行，可是内部系统工程建设太糟糕，万丈高楼的得要从挖地基开始，一时之间难以达到预想的目标。 

反思自身企业：目前也是第二阶段，属于组织跟不上战略。战略层面机会和能力的矛盾也很凸显，市场机会分析不足或滞后，决策能力若，优柔寡断的事情太多。不能真正分清机会和危机，有些机会没能抓住并持续发扬光大，有些危机也没能妥善处理。 疫情期间，人都快憋傻了，通过两天的线上学习收获满满。第二天的课程本人感觉专业性有点强，目前与我们药辅行业关联不大。 感谢明德，感谢各位老师！期待下一次学习的机会。

《中国企业成长导航与商业模式创新》课后总结： 

跟着老师的思路，清楚认识了自己公司从初创阶段走到机会成长阶段，同时分析思考了公司内部组织和战略的相互作用，具体总结如下： 

1、组织和战略。目前公司在运营中，总是出现组织跟不上战略的情况，客观上来讲，公司在人才储备、培养，以及流程上欠缺，造成公司很难再壮大。所以后续不能一味提战略，需要注重人才，人才的培养需要做到精细，注重细节的培养，这样在实战中更有意义。 

2、公司初创阶段。中国的初创公司大部分都具有投机意识，有一点机会，赌上全部身家，管他后面如何。所以大部分公司很快就消失了。活下来的，由于缺少战略规划，甚至没有。所以一直在原地踏步的都很多。通过学习，系统性的总结，明白创业初期没形成固定的商业模式，并且形成竞争壁垒。从实际到理论的转化，提升了自身认识。 

3、公司在机会成长阶段如何突破。目前公司处于机会成长阶段，所以更关注这方面，通过学习，明白这阶段战略和组织搭配。强化公司产品的竞争壁垒，精准定位目标市场，站在客户角度思考问题，帮他们解决问题，从而绑定客户。在目前经济环境下，更清楚的认识自己，才能做到有的放矢，在激烈的竞争环境中存活下来。

《5G时代的企业数字化转型》课后思考：

1.5G时代下，随着带宽及速度的增加、信号稳定性增强，对制造企业智能化改造带来利好，可以满足海量数据实时上传、处理分析、反馈等要求，同时在国家智能制造2025计划、工业互联网、新基建政策的推动引导下，企业上网云化的成本会越来越低，企业用户会迎来一波大增加，给MES软件和智能制造方案提供商带来更多市场机会。 

疫情之下，也给广大中小企业带来了很多困难，当然更多的是现金流短缺，很多企业很难度过这次疫情；MES软件和智能制造信息化行业其特点时软硬结合、需现场实施，会因为其客户的经营困或因疫情导致人员无法到岗等原因而导致项目中止、延期等，从而也面临生存之困。疫情之下，怎样稳住现金流，稳住企业的核心团队，保住优质客户会在一段时间内成为很多中小企业的优先工作。长远来看，这次对行业及企业都是一种整合，度过去就会是春天。 

经过此次疫情，全民居家的状态下，网络办公、网络购物、网络消费已成为一种常态，会进一步加深人们对网络粘性，互联网软硬件产品需求会更旺盛，同时产品的质量与用户体验要求更高；这个形势下国家出台《关于促进消费扩容提质加快形成强大国内市场的实施意见》即是刺激消费，同时也是大力发展品牌建设的机会，在这次疫情危机之下，中国休现出来的大国担当，得到国际社会广泛赞誉，会是中国民族品牌走出去好机会。 

《关于促进消费扩容提质加快形成强大国内市场的实施意见》对中国民族品牌、品质建设提出了高标准要求‘在消费品领域积极推行高端品质认证，全面实施内外销产品“同线同标同质”工程’，对企业的质量信息化会进一步推动，类似如华为的”质量前移”战略，应会在更多的企业中开展，这给MES软件提供商带来更多的市场机会。

两天课程感悟，简单总结如下： 

《5G时代的企业数字化转型》课后思考： 

在这个非常时期，感谢老师们还在惦记和鼓励我们认真学习，听完张老师讲的课，有如下几点感悟： 

1，老师让我更了解了什么叫新基建，用图表阐述了新基建未来的重点7方向及增长点。 

2，通过华为的案例让我更清楚如何应用大数据模型来分析消费者的形态和质量，做什么样的产品能满足消费者的需求和女性消费者的消费增长及消费心理。 

3，最大的收获和感悟是张老师用华为实践来跟我们分享满足客户的流程化组织是怎样的，很好的阐述了组织在流程中的作用，好的流程其实就是最好的授权，等于用制度管人，用流程作为制度已及组织和客户的需求关系的重要性。 

西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝美国的强大不是源于强人，而是一套让美国持续更强的卓越管理机制。聚了无数企业盛衰的经验教训，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富。我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。目前遇到的大部分问题，大概率都有成熟的解决方案，先僵化，后优化，再固化！ 

企业之间的竞争是管理的竞争，而管理竞争的核心在于组织活力的竞争，组织活力的根本在于把每一个员工都变成老板。方向清晰聚焦的前提下，三板斧：挥金如土（分钱）+求贤若渴（分机会）+杀人如麻（末位淘汰）。 

有危就有机，沿着从战略到执行的流程，深刻洞察行业、客户、对手和自己之后，找到自己的增长的机会，正面迎击黑天鹅事件，用确定性的科学管理方法来面对不确定性的市场变化，让成功从偶然到必然。