“鱼”与“熊掌”兼得——“一览”委员会自治管理创新模式

“君忙国必乱，君闲国必治”。对于企业家而言，如何把自己从繁忙的事务性工作中解脱出来，使自己专注于企业发展战略，实现“闲”治。同时，又能保证企业日常管理的高效运营，实现“鱼”与“熊掌”兼得。这是每一个企业家孜孜不倦向往的管理境界。

11月21日，“人大卓越汇”学习社区走进深圳市一览网络股份有限公司，董事长张海东为社区成员分享“一览委员会矩阵式管理”的经验，其自治管理创新模式或为企业家带来新的管理思路。

“一览”委员会自治管理创新模式

在企业管理过程中，有效的管理策略和方案的产生均与企业当前的所处的环境和面临的问题相关。

       作为领先的服务于专业细分人才职业发展的网络社区运营商，一览在发展经营过程中，先后经历了“草根推广”的市场模式和“多能工”的管理，正是由于这些核心能力的存在，才促使一览在过去几年能以每年50%的业绩增速。然而时移世易，一览的管理架构还能持续支持这种核心能力以及延续这种增长吗？

     我想在这里跟大家分享一下一览2012年开始进行的企业组织管理改革：

 以前，公司实行的是职能部门制管理的模式，靠中层管理者分散在各行业网站的具体业务中，从上到下的管理层级共有七层，相信大家都看过那种综艺节目，一件事情让嘉宾们手舞足蹈表示给下一个，不出四个，意思完全就乱了。七层的管理架构则使我们的沟通成本剧增，执行力却没有提升。

 这个改革为什么会有这么好的效果呢？我琢磨了一下，大概主要有以下几方面：

 首先，毋庸置疑，这种组织管理模式让员工对公司事务的参与度更高了。以前开会，这些8090后的员工，当自己上级在的时候从来不会多发言。当被选成委员会成员，他们感受到能够跟公司高层直接沟通表达想法之后，好点子就一个接一个的被这些年轻的员工们提出来了。这些基层员工身处一线，他们的那头直接沟通对接的就是客户。公司以前的营销决策反馈都是从主管、经理层级过来的，大家更多关注是业绩完成没有？效果如何？很少有“听得到炮火的人”直接反馈的事例并以此为依据进行决策。通过执行委员会这样的架构，公司高层与基层员工直接交流，从而加深了对客户的理解，在制定营销策略的依据也就更加充足了。

更关键的是，被选中参与委员会的基层员工往往会为了提出有建设性的意见而自觉延长工作时间，积极主动思考并参与决策后的执行工作，还会带动周围的同事，这样一种良性循环使我们的工作氛围有了提升。大家的工作热情和积极性都有了提高。

其次，这种组织模式使我们的目标更聚焦。一览不仅成立了运营执行委员会，同时还下设了两个智囊机构：营销研究中心和推广委员会。以推广委员会为例，它是继续发展我们“草根推广”的智囊机构，也是一个虚拟组织。他们专门研究怎么做推广，之前这是一个职能部门的事情，固定编制的人员想来想去也就那么几样，而且有时候为了让自己的工作量看上去很饱和，这些职能部门还会“创造”一些工作，可工作绩效并没有实际的提升，推广方式创意性不强，效果一般。采用委员会制后，推广委员会直接对推广业绩负责，这个委员会的成员是不固定的，也没有固定当“官”的。和前面一样，8090后的点子一个接一个，推广的绩效想不好都难。尝到了委员会的甜头，我们陆续建设了薪酬委员会、战略委员会、目标管理委员会、文化委员会、6S委员会等等横向虚拟组织。这样公司基本各项工作都有一群人去思考，没有了上下级的顾虑，这些人的目标更加聚焦，解决问题的方案也更多样化，管理只需要做选择题，比以前容易的多，效果也好的多。

再次，这种组织模式使分工更加明确。大家可能会奇怪，为什么这样的模式会使分工更加明确，这不是职能制的优点吗？经验告诉我，这真不一定。分工明确的前提是任务明确，而任务明确的前提是任务分解到位。大家在公司管理中都听过一个叫“部门墙”的东西，内部协调往往就困难在“部门墙”这里。一个工作如果让部门经理碰头开会，那这个工作执行到后面肯定是各干各的，大家的信息源不一致，任务分解不明确，合拢到一起肯定凑不到一块。采用委员会制后，因为成员来自高中基三层，大家在会上将各自的任务该接的接，该分的分，讲的是清清楚楚。而且相关人员都在会上，哪一步做的不到位，不用别人说，他自己都不好意思，这也避免了事后拿流程说事。更重要的是，通过委员会制可以将任务分解到人而非部门，有了具体的问责对象，事情的推进自然是高效的。

最后，这种治理模式使公司的干部得到了锻炼，提升了管理团队本身。成立运营执行委员会就是希望公司运营能够自治，对于公司的高层干部是个考验。以前的管理只要负责好自己的一块就行了，现在自治了，就逼着他们要想如何彻底的管理。以前是我一个人的大脑来决策，现在成立委员会了，就是集中了管理层的所有的大脑，通过他们对公司运营的思考和提议，在进行决策的时候只需要提出方向就行了。在干部锻炼中，体会最深的是我们的运营总监，他在公司文化的一篇分享里写到:“以前管着百号人，从这头看到那头也就清楚了，现在成为了委员会主席，真的要管理公司从上到下几百人，想想就头皮发麻。我的责任更大了，遇到的问题更多了，横向接口的部门也更多了，使我要懂要学的东西更多了……经历这样一届主席，相信我以后就算当个合格的职业经理人也不是没可能的”。

看到这样的文字我由衷的感到欣慰。我以前一直在想如何把握好公司的舵，怎么样才能让公司的高管们体会到同舟共济，团结一心凝成一股力量。现在这种委员会制的改革让这个目标不经意就实现了。有他们担着风雨，我就更有精力专注于公司战略的制定，谋划更长远的发展了。

当然，在摸索执行这种管理体制的过程中也存在一些问题，比如，考虑到委员会成员的规模并没有将所有业务都囊括在内，初期执行力不足造成了一些业绩损耗；委员会成员任期太短，一些政策执行不够连贯等等，这些都是日后这个管理体制要逐渐完善的。

今天我的分享就是这些，抛砖引玉，希望大家一起探讨。

本文由“一览网络股份有限公司”董事长张海东先生撰写