在逆境中诞生的精益化生产

（一）产生背景

第二次世界大战后，由于日本经济的崩溃，丰田也陷入了非常危险的局面：年汽车销量下降到了区区3275辆，汽车销售不出去，工人开始罢工，这种长时间的不稳定，使得丰田几乎濒临破产。

那时的丰田，不但面临资金短缺、原材料供应不足等问题，而且当时的日本汽车制造业管理能力低下，在生产率方面与美国有着巨大的差距。面对严峻的现实，丰田的创始人丰田喜一郎提出了以“降低成本、消除不必要的浪费”的方式来超越美国的公司发展方向。

著名的精益化专家大野耐一作为丰田的一名拥有一腔热血的员工，也产生了这样的想法：“为什么美国的生产率比日本高出几倍?一定是日本存在着大量的浪费!”于是，他们便开始寻找更好的生产方式，这就是精益生产方式的由来。

（二）形成过程

精益生产方式并不是一朝一夕就被创造出来的，它是丰田公司在进行自我改造的道路上，经历了许多次的成功与失败的实践后逐渐形成的。

为了减少摆放在库房以及生产现场的大量库存，丰田想到了“最好把每个必要的零件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量”。为了实现这种构想，大野耐一在生产现场形成了“准时生产”的作业体系。

在实现准时生产的过程中，遇到了一个问题：当时的生产计划部门会把计划指令分别下发给各个工序，但由于各个工序发生故障的时间不同、生产各种类零件的时间不同，因此经常会出现个别工序的在制品堆积，从而导致生产线运转不流畅。

为了改变各工序“各自为政”的生产方式，大野耐一创造了后工序向前工序取件的流程。后工序取走多少件，前工序才生产多少件，从而使推动式生产变成了“拉动式生产”。也就是说，生产计划部门只需将生产计划指令下发至最后一个工序，其他工序的生产指令都由前工序传递。

但是，信息传递过程中会存在延迟和失真现象，为了使前工序更加快速、完整地接收到后工序的需求，丰田公司创造了“看板管理”的方式。看板管理方式在丰田推行时，花了10年以上的时间才得以成功，但它的作用也是显著的：1973年的第一次石油危机时，全球的整个汽车行业都出现了大量的库存，而只有丰田不但没亏本，反而盈利，这让那些对精益化持怀疑态度的人开始相信并接受了它的思想。

为了减少在各工序之间的搬运动作，大野耐一学习福特的流水线工作方式，将原先按“工艺原则”布局(以设备为中心进行加工)的方式转变为按“产品原则”布局(根据产品的加工工艺来摆放设备)，这种流线式生产布局正是实现“一个流生产方式”的要素之一。

为了减少成品库存，就需要提高交货的频率，也就是抛弃过去的大批量生产方式，而采用更灵活的小批量生产。但由于客户需求种类的多样性，要实现多品种小批量的生产转换，就必须更换模具。当时丰田更换模具是一个浩大的工程，有可能需要把生产线关闭几天，还需要重新培训员工，甚至要在生产线上加装新设备。为了实现小批量的拉动式生产，丰田开发出了“快速换模”技术，不再使用单一功能的设备，而是发明出可互换工具的设备。同时，通过不断的研究与试验，将换模的时间尽可能缩减，目标是减至十分钟以下。但其实，现在的丰田换模时间早已超越了十分钟，有的甚至不到一分钟。

准时生产不允许提前准备大量库存，又要求准时满足客户需求，这就需要各工序都按照客户需求保持着相同的节奏进行生产，因此产生了“节拍时间”。也就是说，整个企业每隔相同的时间(节拍)就生产出一辆汽车，按照这样的节拍，一整天的生产量就正好达到了订单需求。

在实施节拍的过程中，又会遇到由于个别工序故障而导致整个企业的生产停顿的状况。因此需要建立一定量的“缓冲库存”，以保证尽可能地不影响日常生产和供货。

由于整个生产是按照订单和节拍进行的，若生产出1个不良品，则合格成品的数量就会减少1个，更为严重的是，该不良品的成本也会附加到成品中。为了使生产线的不良品率降到最低，丰田推出了“零缺陷”的概念。零缺陷并不是说不生产不良品，而是着重于对缺陷的尽早发现、及时处理和从根本上预防。

但是，工人的操作总会有失误的时候，设备的运作更是如此。一旦设备出现异常却没有被及时发现，就有可能连续生产出大量的不良品。为了寻找一种方法，可以在工人和设备发生失误和产生异常时能够及时提醒，丰田就创造了“自恸化”的方法。自动化中的“防呆法”可以提醒工人避免失误，也可以使设备拥有自动判别是否出现异常和是否需要停止的功能。

大野耐一还发现，当出现异常时，若生产线继续运作，生产出的产品都将是不良品。因此，丰田提出了“发现异常立即停止生产线”的理念，即在发现异常时，先把生产线停下来全力解决异常，这样做一方面避免不良品数量的继续增加，另一方面可以督促管理者尽快赶到现场，了解引发异常的根本原因。这种做法使得生产线的有效运转率提升到95％!“改善”由此开始。

当工位较多时，生产线停下来管理者却不知道究竟是哪个工位出现了问题，只能来回在生产线中奔跑寻找停机点。大野耐一因此为各工位装上了“安灯”系统，这个系统的指示灯与各个工站相连接，哪里发出异常，指示灯就会亮起来，从而保证了管理的高效。

为了寻找到产生异常的根本原因，大野耐一总会在车间向工人发问。他反复地问一个问题——“为什么”，直到工人的回答令他满意，且被问的工人心里也明白为止。这就是“五个为什么”(5Why)的由来。

在20世纪80年代之前，丰田推行精益化时采用的是强压式的推行方式，因此也曾招致工人们的不断反抗。20世纪80年代后，丰田逐渐意识到工人自身智慧及主动性的重要性。因此，丰田内部开展了自主研发活动，工人们开始自主地寻找和研究对现场的改善方法。“精益提案改善”就是这个时期的产物。每个员工都可以参与到对工厂的改善活动中来，不论大的改善还是小的改善，都会获得重视及奖励。改善效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公诸于众。通过精神与物质的激励，不仅充分运用了员工的智慧，更使得员工产生成就感、归属感和使命感。这也是促使员工不断进取向上的源动力。

1990年，麻省理工学院教授詹姆斯·沃麦克出版了探讨丰田汽车管理模式的书籍《改变世界的机器》，第一次把丰田生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式。正是这本书，掀起了全世界学习和运用精益化的狂潮。

那么到底什么是精益生产呢？

让我们来看一下百度百科给出的解释。

换句话说，所谓的精益生产，是美国人起的名字，日本本土称之为TPS，即丰田生产模式。而其中，最主要的内容就是精益二字，简单说就是恰到好处或刚刚好的意思。比如刚好够用的库存，刚好够用的设备，刚好够用的质量等等。

而精益生产有什么特点呢？

（1）拉动式准时化生产（JIT）

“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板的形式。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

（2）全面质量管理

丰田强调由生产中的质量管理来保证最终质量。它注重培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

（3）团队工作法

每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

（4）并行工程

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。