战略洞察能力弱？战略目标达成难？企业陷入经营困境，该如何逆袭破局？
后疫情时代，企业的经营环境面临着更多的不确定性，这其中机遇和挑战是并存的。企业如果不能准确识别转瞬即逝的机遇，很有可能错把鱼目当珍珠，错失助力企业发展的宝贵机会。
从战略机会识别到战略目标达成，需要企业具备敏锐的洞察力、系统的组织能力和战略落地的执行能力。但在实际的管理实践中，很多企业都难以做到。
上世纪90年代初，数码技术兴起，传统胶卷相机的市场受到了巨大冲击。柯达和富士同时遭遇了新兴数码影像技术带来的巨大挑战，但两者的结局却截然相反：柯达黯然退场，而富士华丽转身。
这究竟是为什么呢？或许，我们可以从柯达和富士的相关经历中得到一些启发。
柯达的“坠落”
自90年代进入数码时代后，传统相机的生存空间便迅速萎缩，胶卷市场也变得越来越差。最终随着2012年柯达的破产，胶卷时代真正结束。
其实，柯达并非没有预测到数码时代的到来，相反，世界上第一部数码相机正是由柯达发明，但当时公司管理层并未意识到这将会是一个市场奇迹。
面对来势汹汹的数码时代，柯达尝试过多次转型，但由于其固守胶卷市场，试图在数字世界复制原有业务模式，均以失败告终。在业务调整上，柯达也曾进军制药、化学等产业，尝试多元化发展。但为了聚焦影像产业，柯达又将药品公司和化学公司全部抛售。
直到2003年，柯达正式宣布放弃传统的胶卷业务，重心向数字产品转移。可惜，此时进军数码市场已为时过晚，佳能、索尼、富士等已经占据市场的大半江山。最终，曾经的“胶卷巨人”走向了破产。
富士的“成功”
富士胶片则在其领导人的带领下，积极进行战略调整，优化企业经营战略，通过内部创新和外部增长来转变其业务。
重组现有业务。缩减生产线和关闭冗余设施，重新评估已有技术，使其与未来需求和新市场相匹配。
进入多元化的新兴市场。通过行业基础研究和评估，富士发现数码影像、光电等领域具有很大的成长潜力，并且这些领域能很好融合富士胶片的现有技术。于是，富士利用了现有的胶片技术，并大量投资了新技术。
通过并购快速拓展新领域。过去十年间，富士胶片从全球并购了约40家企业，快速进入新兴行业领域，极大拓展了公司业务范围。
面对数码化大势的冲击，同样背水一战的富士不仅在数码摄影技术领域取得一席之地，还将业务拓展到电子产品、医疗保健等领域，实现了华丽转身。
其实，柯达也在努力适应数字化转变，但是方向错了。面对市场它做出了积极的反应，但是做一些事情和做正确的事情是完全不同的。柯达面对新形势的冲击，没能正确把握其中的发展机会，犯下了一系列代价高昂的战略错误，最终导致了公司的倒闭。
而富士则在变化的“机会窗”中快速把握住了转瞬即逝的机遇，迅速识别战略机会点，并且通过较强的系统组织能力，将战略执行落地，实现了从“机会成长”到“战略成长”。
我们从以上的案例中可以看出，从战略机会识别到战略目标达成，是企业生存和成长的命脉所在。但正如柯达一样，在实际管理实践中，不少企业仍或多或少陷入到“游击队”的惯性打法中，而未升级为正规军的系统打法，从而错失良机，或者做出错误的战略决策，甚至在自身毫无觉察中被同行甚至跨界对手超越。
常见的战略误区有：
看不清机会：在当前技术快速变化、黑天鹅频出的不确定大环境下迷失了方向，看不清变化中蕴藏的机会，导致错失重大战略机会。
盲目定战略：依据过去实际和现有能力画延长线、拍脑袋，从战略机会识别、战略制定、战略分解到执行，没有底层逻辑支撑，缺乏科学的流程和方法论。
缺少共识基础：战略思考与战略执行脱节，战略目标没有上下对齐、左右拉通、达成有效共识，导致执行变形和资源浪费。
路径不清晰：关于如何达成战略目标，不注重设计清晰的路径和方法，执行时“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”。
能力跟不上：对于支撑战略的核心能力没有进行系统检视和培育，战略目标达成“心有余而力不足”。
而在全球疫情和政经局势演变充满不确定性的当下，发展机遇和挑战频出，企业的战略机会和增长点在哪？如何洞察？如何找到清晰路径？如何高效执行、并实现战略目标？
有些企业在市场内随波逐流，投机而非战略型成长，最终淹没在时代的大浪潮中；有些企业频繁调整战略目标，每个战略不要说坚持一年，每半年甚至3个月都在变，今天干这个事儿，明天干那个事儿，企业组织的作战能力始终没有积累起来。
面向未来的战略设计和企业经营，单纯的课程、培训、咨询已经远远不能满足当今企业的发展需求。企业真正需要的是：
定制化的行研团队，能够展示市场全景，帮助企业看清行业前沿与趋势；
企业实战经验丰富的管理战略顾问，帮助企业提供分析方法，和企业一同研判商机；
而到具体的战略执行层面，则是具有战略洞察力、精通经营管理之道、并且敢于创新、具有使命感的复合型经营管理高层人才。
由此，卓越汇推出全新的“360管理精英作战营”项目，全方位助力企业识别战略机会、系统提高战略执行能力、培养高素质复合型核心管理精英团队，快速实现从1到N的战略型增长。
培养目标
▪ 培养具有作战精神的高素质管理精英：在作战训练中，企业逐渐培养起一批具有奋斗进取精神、全面经营思维、卓越战略执行能力，能够带领团队攻城拔寨，并真正赢得作战胜利的带头人。
▪ 从机会成长走向战略成长：专家引路，带领高层管理干部，特别是各个事业板块的负责人共同研究新的产业机会，从而发现新的关键增长点，在战略上抢先一步。
▪ 掌握一套“战略-执行”方法论，助力战略目标达成：通过高层管理干部带动大家，在企业内快速打通“从战略到执行”系统方法流程，真正助力业绩更快增长。
▪ 构筑“战无不胜”的软实力：项目引领企业高级管理干部带着企业的战略问题来，在共同推动关键任务研讨、落地的团队学习中，夯实在产品创新、机制建设、人才培养、组织创新等方面的软实力。
▪ 形成“同频共振”的共同体文化：统一核心高层的战略思想，共识经营目标，统一管理语言和方法论，促进企业形成同频共振的文化，打造“上下同欲”的共同体组织。
课程特色
外部赋能：基础研究服务+方法论指导+关键节点把关
学院研究团队为企业的战略制定和经营管理提供行业基础研究服务，以著名企业创新成长顾问李序蒙教授为主导的、具有实战经验且熟悉方法论的专家学者师资团队，从“战略机会识别-方案制定分解-执行落地”，每个环节上进行方法论、实践经验和成功案例的点拨指导，确保项目推进和落地。
内部激活：在共创研讨、共克困难的行动中达成共识，激发组织活力
通过共同研讨的行动学习，企业高管们短期内系统掌握经营管理方法论，并且达成企业战略层面的高度共识，共同发力企业的未来的快速战略发展。
课程设置
项目为期一年，企业高管团队每1.5-2个月上课及集中讨论一次，具体学习内容分为全面经营管理共识达成、作战方案形成、方案落地执行三个阶段。
报名咨询
联系人：高老师
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