管理的起点，永远是机会，把机会转变成财富是终极目标！

180干部陪练营，不光要训练懂管理的核心干部人才，还要让这些人成长起来，带领团队一起进步，去承担更大的责任。

所以首先要弄清楚的问题就是：管理是什么。

美国科学管理学之父弗雷德里克·泰勒认为，管理的中心问题是提高劳动生产率。他通过亲身实践和研究，提出一系列管理方法，去训练工人，从而提高工人的劳动产出。

他是站在岗位职责的角度上进行总结的科学管理理念。但是个体的产出高，不代表企业整体的产出和效率就会高；同样，单个企业的产出和经营效率高，也不代表整个产业链的产出和经营效率就会高。这就是科学管理的局限性。

而第一个从企业整体经营角度去思考管理问题的，是法国最著名的管理实践家亨利·法约尔。

法约尔通过对企业活动的研究，认为“经营”与“管理”是两个不同的理念，并总结了一下企业的全部活动，包括：

（1）技术活动（生产、加工、制造）

（2）商业活动（购买、销售、交换）

（3）财务活动（筹集和有效利用资本）

（4）安全活动（保护财产和人员）

（5）会计活动（财产清点、资产负债表、成本和统计等）

（6）管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）

法约尔非常并强调管理的普遍性，他把管理活动从经营职能中独立出来，并提出了管理的5项职能：

（1）计划：定目标，短期目标，中期目标，长期目标等。

（2）组织：制定分工，建立组织结构，明确业务流程。

（3）指挥：指挥的任务就是让组织发挥作用，所以要对资源和任务进行调度。

（4）协调：人与人之间、部门与部门之间的分工协作，使其目标一致，协同统一，达成共识。

（5）控制：控制各项工作的执行，控制风险，避免走弯路。

在法约尔的管理体系里，管理决定了另外五大活动的效率，所以要改进管理，提高企业整体的经营效率，就从管理的5项职能做起。

不过，法约尔忽略了一个很重要的问题：管理的目的到底是什么？他的理论中没有涉及到管理的目的性，那么最终的结果就有可能跟设想的不一致。

对此，李序蒙教授提出一个观点：管理就是从机会到财富的转换。

李老师长期研究长期研究全球产业动态和标杆企业创新实践，对企业战略、组织、人才有着持续性的跟进研究和指导。他对管理的定义受另一个大师：弗雷德蒙德·马利克的启发。马利克教授提出：管理是从资源向价值的转换。

图|李序蒙老师

通俗点来说，就是从机会到财富的转换。这句话直接道出了管理的最终目的：把机会转化成财富。

普通员工思考问题，会局限在自己的岗位和身边的资源，而企业家思考问题的出发点不是内部资源，而是外部的机会点。

企业家永远会被大的机会点所鼓舞，他们看中的是企业未来的发展潜力和升值空间，关注的是如何让顾客的问题被解决，产业界的痛点被消除，这也是企业家的使命和责任。

从这个角度来看，要培养一个管理者，一个好的干部，首先要从思维方式的转变做起，从行动导向转为战略机会导向（注：不是机会主义）。

机会导向的管理：对所有的机会点进行管理，并把它转化成财富。今天能让你赚钱的业务一定是你若干年前发现、培育的某种机会点、潜在财富。

那么问题来了，怎么去抓机会点？是不是所有机会都要抓住？

所有机会都抓，这叫订单导向管理。产品生产、销售型公司，内部的冲突至少有一半都是订单导向造成的。

什么是订单导向？销售冲在前面，背后是业务提成，在业务提成+业务目标强大的奖惩压力下（胡萝卜加大棒），业务人员往往见单子就抢，抢完以后扔给后方，完全不管这些单子对企业的贡献有多少，对企业未来的发展究竟有没有好处。

结果就是客户给我提一个新要求，我就多一个机会点，根本不管客户提出的新要求未来具不具备可持续性、可复制性，能不能成为一个稳定的业务，根本没想过，所以公司内部的生产线往往很混乱，业务拓展也做不大，因为都被客户订单牵着走，发展非常被动。

以上可以得出结论，这种抓住所有机会点的订单导向管理方式，是不可取的，会造成资源的浪费和战略的盲目性。

因此我们要对机会点进行甄别，甄别之前要洞察，洞察之后要筛选，最后做决策，选定其中几个有利机会点，去除不适合的，这就是机会管理的起点。

接下来的问题是，如何甄别和筛选机会点？

第一步，划定边界，明确企业发展的主航道。华为发展30多年来，持续不断地围着ICT这个城墙口不断饱和攻击，始终没有离开自己的主航道。

最早的《华为基本法》第一条，永不进入信息服务业，设定主航道是世界一流的通信设备供应商。过了十年后，发现ct与it融合了，就把主航道拓宽了一些，变成了丰富和沟通人们的生活。又十年后，技术再一次革新，华为的主航道也再一次拓宽，变成构建万物互联的智能世界。

确定主航道是为了做好市场定位，打造品牌形象，进行内部改造。

第二步，做减法，确定什么是不做的。在主航道范围内去选机会点可以提升你选择的效率。

当有个机会点进入我视野，落入我的主航道，我毫不犹豫去抓住，在航道之外的就放弃，否则你那是改行或转型。

从机会点到财富，机会管理有3个基本问题要回答：

1、环境是不确定的，你选哪个机会？

2、选完机会后，资源是稀缺的，怎么获取资源？怎么提高资源的使用效率？这是整个组织的效率体系建设问题。

3、人是很难搞定的，怎么去维系团队员工，让大家愿意努力奋斗而不躺平呢？

这3个问题，跟包政老师给华为提的3个问题是类似的：

1、你未来要成立一个什么样的企业？你的定位（主航道）、前途和命运是什么？也就是企业使命和责任。

2、工作要有效率，企业怎么通过机制、制度和规则提高组织效率？

3、员工如何持续奋斗不躺平？

第一个问题，叫目标系统，目标有大有小，从使命、战略到中期目标、3年目标、年度目标（经营计划）再到每个人的kpi都是目标。

最远的目标，既不具体又很遥远叫使命；

3~5年规划目标叫战略目标（对长期目标和使命设立的一个个里程碑）；

年度目标叫年度经营计划，是对战略规划目标的一个分解；

以上这些目标连起来就叫目标系统。

有了目标怎么实现？你需要一个非常高效的内部分工协作体系来承载目标，也就是组织结构、业务流程，以及用it来支撑这个业务流程，这是一个效率系统。

最后一点，组织成员如何保持长久持续的奋斗？这是动力系统问题，要通过人力资源管理，把企业的命运和员工的命运巧妙地结合在一起。

企业在发展的不同阶段，这3个问题的答案可能不一样，但是作为一个高级管理者，在看待本职工作时要站在这3个管理的基本问题上看待，即目标系统、效率系统与动力系统，而不是仅仅完成日常工作。

以上就是李序蒙老师所讲的干部管理基本问题：管理的出发点（机会点）、目的（财富转换）以及实现路径（3个基本问题）。