彭剑锋：逆增长年代，企业要构筑活命“铁三角”

文 / 彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一，深圳市明德创新企业成长研究院名誉院长。

01企业及企业家普遍“无力感”

经历美国的强力打压、经历疫情带来的消费场景停摆，工厂停产，供应链断供，中国企业绝境求生存，众多优秀企业非但没有“趴下”，反倒还彰显出强劲的生命力和持续成长的韧性。不可否认的是，我们似乎进入了一个“逆增长时代”，中国企业如何做到持续增长？许多企业家还是会有一种莫名的无力感，主要表现在三大方面。

首先是产品市场竞争无力。产品技术含量低，产品没有差异化，只能在同质化的低层次市场上血拼价格，最终无利润，赔本赚吆喝，企业失血过多而力竭。

其次是组织肌体无力。企业肌体三无，无团队、无组织理性、无组织能力，企业全靠老板一个人的能力与智慧。没有打造团队，没有将能力建在组织上，企业的发展自然受制于老板有限的生命时间和精力。企业家疲于率队攻山头，到处救火，最终身心疲惫，老板这绿皮火车头再也无力拉动企业整列车箱前行。

第三是资本供给无力。现金流紧张，企业大脑供血不足，缺氧，面对投资者及银行的紧逼无尊严，面临资本耗尽，现金断流，企业始终命悬一线。

02打造企业产品力、组织力和资本力“三支柱”

企业的竞争力和生命力，要强在产品力、组织力和资本力这三种力量的聚合而形成的铁三角。这三种力量是支撑企业持续做大做强，进而成为产业领袖的“三大支柱”。

1.产品力建设

我是产品主义者，一直倡导企业要产品至上，才有持续的生命力，企业要硬，就是硬在好的产品与服务上。正所谓“以客户为中心”，如果没有好的产品，以“客户为中心”就是一个伪命题。

要有过硬的产品，首先就必须做到技术创新领先。实现技术创新领先，就要持续加大技术创新的研发投入，要在研发上真金白银地砸钱，没有其他捷径可走。华为能够走到今天，就是靠产品技术创新，就是靠每年从销售收入里至少拿出10%以上投入研发。从1998年颁布的《华为基本法》时就规定：我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势（第二十二条）；我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例（第二十六条）。华为现在的研发投入在2019年销售收入占比14.6％。

其次，产品要硬，硬在“真材实料,货真价实”上。好产品是根，是主。

再次，产品硬，硬在卓越的营运系统、精益化的生产制造、敏捷而高效的供应链管理、独特的市场与品牌管理上，以此能够打造出成本领先、高品质、高性价比、高品牌体验的产品。

第四，硬在技术与产品创新要向善，行善，而不是作恶。好产品的背后是企业家的好人品，和正确的价值立场。

举几个反例来看。毒品的技术创新含量越来越高，产品的品质越来越好，但这种所谓的高品质产品所满足的是人性恶的欲望，损害人的身心健康。许多互联网公司利用人性的弱点所开发的游戏产品就是在作恶，而不是行善。许多高科技企业基于大数据的产品创新毫无底线地侵犯个人隐私，形成数据垄断后，绑架消费者，剥夺消费者的知情权与选择权。这种技术创新与产品力是脆弱而不足取的，最终难以支撑企业持续做大做强。

2.组织力建设

企业光有好技术、好产品能不能做大做强？为什么很多科学家创办的高科技企业注重研发，也有创新性、技术含量高的好产品，但企业还是做不大，活不长？答案是：光有技术和产品，没有组织力，好产品卖不好、卖不大、卖不长。

举一个典型的例子。我曾在一家上市公司当独董。这家公司的老板是一位有资格评院士的教授，绝对的行业技术权威。他的公司上市时，与竞争对手的规模差异不大，而且在某些技术领域超越竞争对手。每次谈到竞争对手及竞争对手的老板，他都显得不屑一顾，满脸瞧不上，觉得竞争对手的老板不懂技术。每次我跟他争论说，竞争对手的老板虽然技术没你强，但人家胸怀宽、格局大，能吸纳优秀人才，注重组织能力建设，能整合全球技术与人才资源。

相比起来，这家公司的老板是技术专家，也注重技术创新，但他有两个致命的问题：

一是只懂技术，不通人性，胸怀不够。专家型企业家往往自我，技术牛，但不懂江湖中的人情世故；只关注事与技术细节，不关注人，对人才要求理想化，苛刻，也舍不得分钱让利。

我在这个企业做独董，月薪只有5000元。他还常跟我讲，你得为我们公司多做贡献，像你这种教授级管理专家，钱不重要，帮助企业做大才能有成就感。我只好无奈地说：你是上市公司老板，身价百亿，钱对你不重要，但对尚未达到完全财富自由的我及其他人才来说，成就感固然重要，但钱仍然很重要。当年他聘请的总裁，年薪才给15万元，还觉得给多了，而竞争对手的高管收入都在百万以上。

企业家如果只懂技术和产品，不懂江湖，不通人性，不了解人的需求，就没有优秀人才愿意追随他，最后大树底下不长草，独木难成林。1995年我们人大六位教授去华为做咨询，为什么大家愿意全身心投入，一下课就往华为跑，甚至大年三十都在华为上班？就是因为任正非懂人性，了解教授们的需求，给名、给利、给尊重。黄卫伟、吴春波等教授在华为一干就是20多年，将最有才华的岁月献给了华为。所以组织能力最核心的是吸纳、培养和留住优秀人才的能力。

二是只抓技术与产品，格局不高，不关注战略与经营命题，不抓团队与组织能力建设。专家型企业家往往过于事必躬亲，关注细节，不抓大放小，而是抓小放大。我自认还算是一个战略与文化咨询专家，但这位老板从来不与我深谈公司的战略、组织与人才机制问题，每次都是带我去车间看新产品，并沾沾自喜地对我说：这款产品是我亲自设计的，这项技术是我独创，技术有多先进，比竞争对手牛在什么地方。进而对竞争对手的产品及老板一通贬，瞧不上。殊不知竞争对手的老板本人虽然在技术与产品上不如他，但人家有格局，抓战略，带团队，建组织，能够用比他更懂产品和技术的人才。十五年后人家规模是他的十几倍，整体技术水平也领先于他，品牌和产品畅行全球。

所以，好产品要卖好、卖大、卖久，必须要有组织力。企业的组织力建设怎么抓？如何让组织持续打大仗，打胜仗？我认为主要包括以下几个要素。

第一，抓基于文化价值观的组织领导力。企业家精神与企业文化是组织能力之魂，是企业组织能力发展不竭的动力源泉，企业家的自我超越与团队领导力是企业组织能力建设的第一能力要素。因此，打造基于文化价值观的团队领导力，企业就可以聚集组织所有力量，朝着一个共同的目标，力出一孔、利出一孔，从而形成组织强大的凝聚力与战略牵引力，实现企业家个人智慧到团队智慧，企业家个人能力到互补性团队领导力的转型升级。也就是说，一个组织的核心力量来自于共同的信念、共享的价值观，来自于企业家精神与高层领导团队领导力。

第二，抓干部队伍建设。干部队伍是组织的骨骼系统，干部队伍的稳定、团结与战斗力是组织打胜仗的保证。干部稳，危机关头队伍不会乱；干部团结，队伍就坚如磐石；干部带头冲锋陷阵，队伍就势不可挡，就能持续打胜仗。“正确路线确定以后，干部就是决定因素”。为此，华为、阿里、小米等优秀企业都专门设立总干部部，将“建组织、出干部”作为组织能力建设的两大核心要素。

第三，抓流程化组织建设。流程是组织的血脉，流程不畅，血脉不通，组织就没有速度和效率。

华为任正非在2003年就指出：产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。华为组织管理体系建设就是要从IPD、ISC等流程建设开始，坚决按客户化的流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威（任正非2003年内部讲话《在理性与平实中存活》）。

美的这几年由方洪波主导的组织变革789工程，也是以客户为中心，拉通组织流程与职能建设，通过组织赋能体系建设，来实现业务突破。

第四，抓组织资源的整合与组织结构优化。组织的资源包括人才、技术、品牌、资金、信息、知识、客户、公共关系等，组织资源决定着一个组织的能力大小与成长边界。组织结构决定着人与资源的组合方式与劳动组织、协同方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力的释放强度和力度。因此组织资源的聚合与有效配置、组织结构的变革与进化，是组织能力建设的核心内容。

组织资源的整合与管理，主要抓两点：

一是加大投入，发育资源，整合资源，获取资源，提高资源的禀赋，提高资源的积累与整合的价值。首先要重构企业组织资源的禀赋与获取的方式，对软实力、软性资源加大投入，加大对人才、技术、品牌、公共关系资源的投入，创新驱动与创新投入。

二是通过有效的管理，提高人才、技术、品牌等资源投入的效能。组织结构的优化，主要包括六个方面的内容：（1）组织形态调整与优化；（2）组织层级简化与扁平化；（3）组织功能升级，提高中后台赋能能力与一线综合集成作战能力；（4）组织权责体系重构；（5）组织劳动组织方式与协同方式创新；（6）组织知识与经验共享、学习平台的建立。

第五，抓组织持续激活与人才机制创新。组织能力最终体现为组织价值创造的活力。正如任正非提出来的，保持方向大致正确，组织始终充满活力。如果组织封闭、僵化、惰怠、气氛沉默、不紧张、没有危机感，这个组织是不可能持续打胜仗的。

这就要求企业家与企业主动走出舒适区，打破封闭，走向开放，破除戒律与僵化；远离平衡，防止熵增，将外部市场竞争压力传递到企业内部；创新人才价值管理机制，持续激活组织，防止组织被温水煮青蛙；对外部环境的变化保持敏感和学习，使组织具有自我调整与修复能力，具有抗逆周期生存与发展能力。

3.资本力建设

企业有产品力，也有组织力，但为什么许多企业还是出问题，还是难以成为产业领袖？企业做大做强，还需有第三种力——资本力。

比如，互联网企业凭借资本的力量完成商业模式的成熟与对市场的相对垄断，众多企业依靠资本的力量收购兼并，进行产业整合，或构建产业生态。但资本力是把双刃剑，舞动不好，会伤及自身。方正集团是靠独创的好产品激光照排机起家的，海航是靠贴心的服务产品赢得客户认可与市场地位的，但这两家企业为什么做到千亿规模以后会破产，被清盘？根本原因之一还在于过度使用了资本杠杆，盲目扩张，过度多元化，最后驾驭不了资本这个魔鬼。

资本既是成就企业霸业的利器，也是摧毁企业事业的恶魔。这几年众多上市公司爆雷、出问题，大多数企业都不是主营业务的产品力和组织力不行，而是企业家缺乏与资本共舞的能力和经营性现金流的意识，资金链断裂、现金流断流，这口气倒不过来，最后猝死身亡。

有专家说，任正非不懂资本，华为也不上市，华为只有产品力和组织力，没有资本力。我认为任正非才是真正的资本运作高手。华为不上市，同样有资本力。

首先，华为创业伊始，缺资本，任正非通过员工持股计划，解决了创业及高成长中的资本积累与现金短缺难题。

其次，手上始终握有可变现资产。在华为最需要资本，现金流短缺时，及时卖掉莫贝克获得7.8亿美金，后来又卖掉3COM获得40亿美金输血。及至现在受到美国打压，果断卖掉荣耀，又可获数百亿美元。在美国的全力打压下,华为的成长速度和规模会受到抑制，但只要华为手上握有可变现资产及足够的现金流，华为绝对死不了。

第三，华为战略上始终坚守主航道，不盲目扩张和多元，有资本都投在人才、技术、渠道建设上。许多企业公布年终业绩时，主要是销售收入和利润两大指标，而华为将经营性现金流作为三大业绩指标之一。

所以，任正非不是不懂资本，而是善用资本力量，慎用资本杠杆，狠抓经营现金流来驱动企业持续生存和发展。有可变现资产和充足的现金流，企业危难关头心不慌。

在数智化时代，许多硬高科技创新企业的成长及众多互联网企业商业模式的成熟，都需要强大的资本力量做后盾，后头资本不硬的话往住难成大业。毕竟很多硬科技是靠高强度的研发投入砸出来的，许多互联网的商业模式是靠烧钱烧出流量和模式的。虽然我们批判盲目圈钱、烧钱，但是互联网的流量，互联网平台的搭建是需要烧钱的，没有资本的力量是不可能支撑的。就像京东，没有足够的资本力量，没有忍受一年亏损几十亿也要自建物流的胆略和远见，京东的物流与供应链优势不可能得到确立。京东能赢得供应链的战略优势必须肯定背后资本的力量。

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