作为企业管理者，总是会面对各种各样的问题和困难，包括人力、物力和财力等方面，其中人是最难管理的。这就需要不断提升领导力，而领导力其实就是解决5个问题：
方向问题
－做事正确还是正确的做事。前者强调是方向，后者强调是方法。领导者更要专注于方向，对于组织需要的领导力而言，德鲁克认为道德和个人诚信是构建领导力的必要条件，是领导力的基石。 他坚持要有合乎道德规范的商业行为，企业必须承担一定的社会责任。优质的领导者在判断企业方向，制定企业战略的时候，会考虑商业价值和社会价值的平衡，或者阶段性的平衡。领导者需要具备更高的眼界和格局，具备更深的认知能力。航行靠舵手，这个舵手是掌控方向的。一旦方向错误，那么越努力越危险。
决策问题
－在决策思维基础上，领导力一定是学习力的直观表现。这个“学习力”所带来的对于商业和企业的深度理解，在面向市场和内部组织的过程中，如何有效判断识别个体，都是领导者在做决策时候，必要的决策技术。我常说：知识体系越丰富，做决策准确率越高，领导者领导力 的提升，一定伴随着学习力的提升。不管是过去的6070后还是8085后，以及现在的9095后 ，社会发展，教育体系与成长逻辑的差异，决定了领导者必须持续学习，一代人有一代人的焦点，一代人也有一代人的商业习惯。不同群体的消费习惯，购买逻辑，产品需求是不一样的，对于企业和组织战略决策的制定者，领导者必须具备与时俱进，与时携行的决策能力。
人才问题
－领导者之所以被称之为领导者，是因为他有“追随者”，追随者的多寡和品质，决定了领导者的品质，决定了领导力的优劣。任何组织，要想真正发展，必须做到“方向正确后的人尽其事”，因此，我想说，人才本身不是资本或者竞争力，被你激发并愿意为组织付出的人才才是资本或者持久竞争力。领导者在选拔人才的时候，应该考虑与企业的契合度，与企业文化的认同度，甚至善于用企业文化来感召过滤筛选人才。善用人才的领导者是“战略”高手，而不善用人才的领导者再厉害，也只是个“战术”高手。一个好的领导者，不仅善用人才，还要懂得给“猴子”一棵树，给“老虎”一座山的道理。
执行问题
－说到执行问题，不得提到执行力，很多人把执行力当成一种能力，实际上，如果要我来定义，那么我给执行力的定义就是“达成结果所需要的一切能力”，你做销售，执行力就是销售能力沟通能力对产品和市场的洞察能力，你做行政，沟通能力协调能力组织能力和必要的文件处理能力。因为强调的是“达成结果”因此，领导力在执行问题上，有个关键指标，就是拿到结果。作为真正的领导者，一定会分清楚一个问题，那就是行为上的奖励还是结果上的奖励。拿到结果还是陷于所谓的行为高潮，领导力在执行问题上，要明确奖惩基础一定是结果，而不是行为本身。如果一味的奖励行为而忽视结果，就会形成虚伪的工作风气。判断结果，检查结果，并且基于结果进行合理奖罚，是领导者必要的执行能力。
优化问题
－组织进步逆水行舟不进则退。虽然任何组织都是从无到有，由盛转衰，这是组织的自然规律。但是优质的优化复盘思维，能够系统延长组织的生命周期，提升组织的发展质量。给企业高管团队做辅导的过程中，必须有一个关键的步骤，就是对于前期的方向，决策，人才和执行结果进行系统的复盘，在过程中对于，人、事、物、资的配置及结果进行分析，判断结果达成与否以及四要素的使用情况。进而不断优化。俗话说，行业决定毛利，企业决定净利，经营决定毛利，管理决定净利，企业差异和经营管理差异，最明显的就是复盘思维和纠偏效率。
领导力的三个层次
观自在：
身正令行，打铁还需要自身硬。一个不让人把话说完的领导者，很难教育出虚心耐心的下属；一个自以为是的领导者，下面一定一批自以为是的下属。上有所好，下必甚焉。不管自己只会管别人的领导者，是最基础的领导者。观照自己，是作为领导者的基础层次，看不透自己的人，很难看透他人，知人者智，自知者明。
观世音：
读懂自己，再去了解他人，以人为基础的组织中，既要有男女差异，又要有年龄差异，甚至有资历学识差异。好的领导者在自知基础上，一定要学会“识人”。否则就会因为领导者的识人能力不足，造成用错人错事，最后给企业造成损失。识人不仅仅是市面上推崇的所谓测评就能解决，更需要领导者掌握除“主观测评“外的识人能力。我在识人课中，建议管理者，一定要动静结合看问题，静，是测评测试，有意识基础的体现，而动，则是在日常或者特定场景下，下属无意识行为的表现。两者结合，才能相对理性得分析结果。
光世音：
什么是“光”？首先自带热源自带光芒，自带动能，自己要强；其次，愿意去影响培育下属。领导者自己厉害，那是“一将有能”，但是与“一将无能累死三军”差不多的是，领导者自己厉害却不懂影响培育下属，团队结果一样很难达到预期。优秀的领导者，从读懂自己，读懂他人，到能够影响他人，既能以身作则带动下属认同组织文化和战略目标，又能培养下属的做事能力。好的领导者，一定要有高情商的影响力。
领导力的两个核心
在日常授课过程中，经常遇到企业家和管理者提出一个问题，那就对于下属工作，是既要关注又要放手，那么到底什么事情要关注，什么事情要放手。其实就是八个字“明确目的，丰富手段”。对于组织的目标结果确定后，就要抱着以终为始的工作工作状态，一切为“结果服务”。但是在员工下属达成结果的执行过程中，一定要放手“使用手段”，每个人都因为自己的过往经历和专业能力差异，选择自己认为最快达成目的的手段，领导者不要干预。也可以理解为，方向性的问题一丝不苟方法性的问题可以多样。
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