成本管理，虽然对于任何一家企业来说都是一项坚韧不拔的长期活动，但在我们公司它却成了一件可有可无的事：当公司经营顺利时，往往就把成本的概念放到一边去，只有在公司市场环境经受严峻考验如99年，成本管理的重要性才凸现出来。

稻盛和夫曾经说过，成本能压缩到什么程度，直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。

为什么会造成这种尴尬局面呢？

我们认为，首先，成本管理同个人私利的被束缚是联在一起的，因为控制总是对人在公司的各种不规范行为和消费方式的制约，所以容易被人拒绝；同时前几年公司成倍的增长速度，市场机会的把握远远超过内部增效的重要性。所以成本管理一直按公司发展速度反振幅的方向在运作。

我们也可以看出：企业不可能穿上红舞鞋，终有一天企业要走向减速或低速发展的过程，所以成本管理越来越将成为企业持续发展不可或缺的管理组成部分，现在也就是这个机会所在。

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成本管理的三个层次

一、成本意识的培养

为什么人们不注重内部收益的取得，主要是还有部分人没有意识到它的重要，所以我们都喜欢看到片面的销售增长速度或XX投入速度，而没有把这些进行综合的投入产出的比较。

记得在采购时，我们曾经推算过，按公司的利润水平，每节约一元采购成本对公司的收益，将通过增加X元的销售来获得，可见，企业通过成本控制获得赢利比开拓市场来得更有效。

同时，我们看公司99年利润较98年增长的金额，同当年采购成本的节约额刚刚是相等的，也就是虽然99年销售收入增长了，而由于价格的普遍下降，利润的获取主要是来自内部成本的控制。

但是，很多人没有算这笔帐，因为他们还没有意识到，所以，成本管理，首先是消除这些“成本盲流”。

当然，通过98年以来几年的努力，成本管理的意识已在公司管理层深入人心。所以这个层次的压力已不再是公司成本管理的主流。

二、意识有了，但不知道怎么做，或做得还零碎

《发现利润区》有个例子：90年代初，美国格式纸的大型客户——保险公司、银行、医院，开始想办法降低格式纸的消耗。在研究了所有有关资料后，才认识到：格式纸的成本只是冰川一角。因为对格式纸的每一元花费，企业还要支付20元用在填写、复印、传送、修改、存放和报废上。

这个例子就告诉我们，即使我们满腔热情地去把成本工作进行下去，我们还需要方法的支持。

如我们就遇到这样的例子：由于有很多公司发货要在办事处暂存并作二次转运，办事处为控制成本，就主观上想要把这部分转运的费用计到公司的头上。因为公司的运输费是要计到用服的头上的，如果要办事处来承担，则责任主体错位了，同时办事处是以投入产出来考评的，如果把这部分费用计算在内，肯定会影响到各自的绩效。

但从公司成本管理的角度来看：不管计算到什么部门，这部分费用都在消耗公司的利润，对于它的控制只能按整个流程的角度着手。现在，正尝试让承运商做物流方式设仓库，全程负责货物的运输。

再回头来看格式纸的例子，它直接推动的是美国电子化格式纸的运用，这就极大地降低了整个流程的总成本。在IBM给我司做采购项目时，也提出控制采购总成本的概念。

成本管理前几年的实践也主要在各环节的成本控制推动上做了较多的文章，如预算推动方法、采购成本目标控制方法、分产品成本控制方法、办事处行政费用平台控制方法、研发费用控制方法、成本控制绩效奖等，但缺少的是把这些断断续续、不连贯的办法系统化、整体化。

三、成本控制系统化、平台化

这是成本管理的至高点，也是难点，问题在于：你怎么去设立这个体系？因为，成本管理是预测(预算)—>核算—>分析—>控制—>改进的周而复始的循环过程。我们现在的各环还没有运作精美或集成起来。所以，成本管理一方面要把公司的信息(包括业务信息和财务信息)平台搭建起来，同时以财务分析为途径，以财务的资金流动、成长和均衡发展作评价，深入业务发现问题，再通过驱动因素分析，发现成本控制的关键点，以此来带动成本管理的深入和系统化。

成本管理并不等于片面的成本控制，它所寻找的是公司自觉的成本控制次序和成本与发展的平衡点。

其实，公司的每一天都在危机中渡过，如果我们还躺在这里“居危思安”，那等待我们的只有“安然入土”了。

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企业成长减缓、利润下降

如何做好成本管理？

实际上，通信行业逐渐向传统产业过渡已是不争的事实，面临环境的变化和股市的压力，业界巨头们都在大力削减成本，为的是能度过这个寒冬。它同时提供我们一个实在的教学环境：如何在成长减缓、利润下降的情况下削减成本，同时又不损害公司核心竞争力的提升？这是我们在借鉴国际公司做法的时候应注意的，在收缩和逆境中升华自己的管理和生存能力。

一、通过资源整合，把资源向企业的核心收缩

书云“势必有损，损阴以益阳”：当局势发展到必然有所损失时，应舍得小的损失而保全大局。企业的资源是有限的，经营的目标就是如何把有限的资源用在最有效益的地方。不同时期，跨国公司总是以投资的眼光评审资源的投向并及时调整。包括：

削减非核心业务，将非关健性项目的研发和生产外包或削减。

更深层的整合是业务平台的统一，如将不同业务结合在一起，搭建一个统一的服务平台以及网络，广泛的共用化和标准化，提高核心效率。

有人分析IT的价值链上有四种业务模式：代理销售、产品制造、增值创新和用户服务构成一条完整的产业价值链——这也是企业发展的四个阶段。努力走到链的上游去，是保证企业生存和发展的关键。

巨头们的成长足迹，也常常看见这种蜕变的影子，在他们每一次向更高环节跃迁的时候，都会进行业务结构的调整、新的经营方向的确立、内部资源的重新配置等——这总是需要巨大的成本付出，而且越是大的公司这种成本越大。

但结果是通过精心的选择和舍弃，去芜存菁，优化了资源配置，紧紧向自己的核心领域收缩。“在必要的时候选择减法，新的加法才能顺利地生长出来”。

二、通过优化组织和运作，提高人均效益

改革公司管理体制，将过去以产品为中心的组织结构，改变成以客户为中心的组织结构，从而缩减原来的业务纵队。韦尔奇在GE进行的扁平化管理，使原先从董事会到操作工20余层的中间管理，减化到5层以下，从而达成更高的反应和反馈效率。

提高组织机构效率的另一趋势是以流程型组织替代功能型组织，即以跨部门、跨流程的团队（Team）代替一群行使相同职能的“组（Group）”，从而简化流程、减少内部沟通和协调。

监控成本是一种不被注意的隐性成本，它的产生是基于对流程运作的控制，但往往这种控制形成墨守成规和提高效率的障碍，而且还造成官僚。所以，组织机构的改革，既降低了积习所造成的沉淀，从而提高效率、降低监控成本；也使从管理到基层的所有员工时刻保持危机感，从而“不断地重新评估自身的控制机制和运作效率”。

三、通过预算管理，提高内部管理能力和抗风险能力

预算从来是最常用的成本、费用控制措施。“没有预算只有死”，预算的目标是趋近“零差异”。

预算控制的程序包括：确定方针及目标->预算编制->评审->监控和调整->考评，这整个过程的每一环节都是预测向实际的逼近。所以M公司总结：预算＝钱，钱就像人体的血液，这包含两层意思：一要花钱先预算，否则就“贫血”；二是预算必须合理、合适，如果预算偏大而花不了是“高血压”，以后的预算会遭到削减。

跨国公司的预算推进过程也是非常强有力的，甚至不惜监控成本远高于成本本身，如超过预算的费用报销就非常严格，除业务部门的主管审核外，还必须财务的相当主管审批。虽然这开始时会增加成本、拉长流程、降低效率，但一旦确立了预算的权威地位，后续的监管就大大简化了。

所以，严格的预算管理使公司的经营始终控制在财务的计划之中，提高了公司对未来的预测能力和风险抵抗力；也使管理人员通过预算的制定、监控，逐渐提高个人的预知能力和计划能力。

四、通过优化供应链，提高公司价值链

供应链各环结成合作伙伴已是普遍共识。

其中最简单、最基础的要求是信息共享，利用电子商务技术完成企业内部业务流程一体化和企业外的合作伙伴共享，最终达到生产、采购、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成。如D公司正努力实现同供应商之间信息的实时交换，透明的信息使链上后序环节减少重复的基础工作，从而提高运作效率，发挥物流、信息流、资金流的最大效能。

对供应伙伴的选择，业界也采取了各有特色的措施，有的甚至鼓励全球零部件供应商自己进行合并。有的IT公司则直接进行供应队伍的收缩和供应结构的优化，如L公司的全球采购部门将其75%的电缆组件采购集中发包给5家主要供应商（以前为21家）；S公司的全球集约化采购是在全球范围內统一采购组件，统一比较价格、质量、交货和技术创新，并与供应商共享技术开发规划。

方法虽各有所长，唯一相同的是，采购链将越来越集中于核心的供应商，并通过长期的战略合作形成稳定的伙伴。

五、加强成本意识，削减日常费用

曾见过K公司的出差报销单，里边密密麻麻地罗列了每天从早餐到午餐、晚餐，从交通费（飞机等）到出租车、停车费，从房租到电话／电报、应酬、洗衣费等，而且必须每周报销一次，其细致、严谨程度令人赞叹不已。

再如S公司为了削减公司的差旅费，专门成立了一个20人的小组，研究节支的可能。经过认真研究和分析后，提出了加强出差审批的差旅费管理方案，据此，公司一年的差旅费可节省近2亿马克。加强审批＝2亿节约＝2亿利润！

可见，日常费用的节源措施需要精细，也大有潜力可挖，所节省的钱可能会超出想像。从我们日常支出开始增强员工的成本意识，也是我们该向这些公司学习的，诚言“积少成多，集腋成裘”。

当一家企业的成本比竞争对手高出10%以上，这家企业的竞争力就会大幅度下降甚至面临死亡；当一家企业的成本比竞争对手低出10%以上，这家企业在销售接单时的竞争优势就会显著提升。这是因为，市场没有低价格战，只有低成本战！

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