学员分享 | 读《走出混沌》一书之管理感获
歌德曾经说过：读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。卓越六班李波同学（深圳市华曦达科技股份有限公司董事长）此前阅读了黄卫伟教授的《走出混沌》一书，深受触动，写下了自己的感悟，小编在此分享给大家，与君共勉~
春节假期，疫情所困，正是读书好时节，静下心来，将《走出混沌》一书又认真地拜读了一遍，感悟颇深，遂总结记录，以便加强学习记忆及学习分享。
本书由中国人民大学管理学教授、华为六君子之一黄卫伟教授所著，囊括了《华为基本法》及其形成的记录。20多年前华为当时的经历，任总的智慧、人大管理教授的博学和将西方管理学说带回国内，结合国内华为实际情况，而形成一套切实可行的管理体系，帮助华为走出混沌，华为也基于这一套建制，逐步将企业做大，并成为全球通讯领域魁首，这一切都基于当时的管理构架和思想，放在今天仍然给中小企业很大启发，堪称经典之中的经典。
任总开篇序中写道：
“华为第一次创业的特点，是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是要淡化企业家个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍。才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。”
“淡化企业家个人色彩和强化职业化管理，要求我们逐步开放高层民主。”
“各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习、学习、再学习；实践、实践、再实践。”
“一个企业能长治久安的关键，是它的核心价值观被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力。”
“什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。”
伟大的企业家任总，在当时能有如此领悟和境界，值得我们深思、学习并运用，孔子言“从心所欲而不逾矩”，就是管理及自由的最高境界。
由此，我想到了我们刚刚共创的价值观“客户至上，诚信、担当、协作、创新、进取、爱与分享”，我们虽然有了自己的价值观，也凝结了团队的集体智慧，但后续又如何做到呢，如何基于价值观深化我们的文化，优化我们的组织，围绕企业目标展开工作，激励并分享我们的胜利果实呢？任重而道远。
结合本次学习，我的总结和思考分为下面5个方面：人才与创新、组织与文化、战略及发展、价值分配原则、管理及目标。
“以人为本，尊重个性，集体奋斗。视人才为公司的最大财富，而又不迁就人才；在独立自主的基础上开放合作和创造性地发展世界领先的核心技术体系，崇尚创新精神和敬业精神。”
“只有在研究开发和中试的高投入、高压强，我们才有能确立技术优先发展的地位，我们才能获得高性能、低成本的产品，才能使我们避免在低层次上与竞争对手进行价格绞杀。从而获取更多的机会窗的超额利润，获得更多的市场机会，赢得市场优势。”
“大规模席卷式的市场营销并不等于单纯追求总体销售额的增长，华为公司对市场地位的追求并不是将总体销售额的增长作为唯一目标，而每一种主导产品或核心产品的高层市场份额及地位才是核心内容。”
“市场创新引导技术和产品创新；技术发展水平牵引产品发展水平，产品发展水平制约市场创新，市场创新引导产品创新，三者之间的有机协同与组合是公司取得最终竞争优势的关键。”
“尊重知识、尊重人才、尊重个性的核心价值观，为每一个员工发挥自己的才智和创新精神构筑坚实的组织平台。”
“员工的个性发挥必须服从于组织的整体目标和整体利益，个人发展需要集体奋斗，只有这样，员工的劳动才能在组织层次上产生功效，公司才能凝聚每个人知识和才能，个人的成长与公司的发展才能同步。”
王公大人治理国家不能得到期望的结果，导致国家贫困、人口减少、政刑混乱，原因是什么？墨子说“是在王公大人为政于国家者，不能以尚贤事能为政也。是故国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务，将在于众贤而已。”
人才对一个企业发展非常之重要，创新又是企业发展的源泉和未来，唯有谨记并践行之。
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”
“保持强烈的进取精神和忧患意识；坚持公司利益高于部门利益和个人利益；倾听不同意见，团结一切可以团结的人。”
“人力资源管理的目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司快速成长和高效运作提供保障。”
“我们管理员工对公司目标与本职工作的主人翁意识和行为。”
“员工在确保工作或业务顺利开展的前提下，有权利向上司提出咨询，上司有责任作出合理的解释与说明；员工对改善经营与管理工作具有合理化建议权；员工有权对认为不公正的处理，向直接上司的上司提出申诉。申诉必须实事求是，以书面的方式提出，不得影响本职工作或干扰组织的正常运作。各级主管对下属员工的申诉，都必须尽早予以明确答复；员工有权利保留自己的意见，但不能因此影响工作。上司不得因下属保留自己不同意见而对其歧视。”
“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。”
“公司在不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
“每个员工通过努力工作，以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此相对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。公司谨遵人才成长规律，依据客观公正的考评结果，让最有责任心的明白人担负重要的责任。我们不拘泥于资历与级别，按公司组织目标与事业机会的要求，依据制度性甄别程序，对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。但是，我们提倡循序渐进。”
文化是组织的内核，和而不同，组织满足企业的发展需求，由战略而决定。文化是协调个人和组织关系的粘合剂，是企业发展的灵魂，管理的精髓，规范行为的准则，增强沟通和理解的桥梁。
合抱之木，生于毫末，通过市场的压力传递，使内部组织永远处于激活的状态，“无为而无不为”，不全盘肯定或否定，通过长期实践看到真正的潜力，公司文化和部门文化是源与流的关系，上下同欲，其力断金。
“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模、席卷式的市场营销，在最短时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固战略市场上的主导地位。”
“公司组织的矩阵结构，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡动态演进过程。不打破原有的平衡，就不能抓住机会，快速发展；不建立新的平衡，就会给公司组织运作造成长期不确定性，削弱责任建立的基础。”
企业成长的动力来源于矛盾，有矛盾才有动力，才有生命力，解决了矛盾，动力就出来了，没有矛盾就没有生命力。
当前很多公司正在快速发展，相当于华为96年，当时他们也是20几亿销售收入，而后他们保持了翻倍或接近翻倍的增长。当前发展带来的文化问题，组织问题和管理问题都不少，但这不是坏事，只要我们保持学习和变化，不断地将生产关系满足生产力的发展，在矛盾中螺旋式上升，并配备好人才，保持企业价值观的践行，寻求更好的资源配备，在资源压强原则下饱和式市场打击，就能不断地找到适合企业发展的新的动态平衡。
取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得。坚持企业的战略定位，在混沌中去寻找战略方向，抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会，迅速突破，并形成商业机会，如此保持公司持续高速发展。
“在华为公司的价值链上，价值分配体系处于一个非常重要的地位。这个问题解决不好，必然导致价值链的脱节，使价值创造理念和价值分配体系无法实现，进而激励制度、导向和牵引作用也就无从谈起，相反将带来各种矛盾，甚至会把公司带入到灾难性的境地。在企业中，各种矛盾与冲突说到底是由于利益关系引发的。国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。”
对此，任总指出：“华为公司要解决生存问题，价值分配是个主要问题。”
“一个企业的核心价值观是它选择事业领域，确定自己长期奋斗目标和战略的基础，是它建立自己的价值评价体系和价值分配制度的基本准则，是它吸引和凝聚优秀人才，不断保持旺盛活力的源泉。一句话，是一个企业的立身之本和成本所在。”
“建立客观公正的评价体系是华为人力资源管理的长期任务。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。”
“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜”。
价值分配，顾名思义，就是按照价值创造进行分配，一个企业价值导向是否正确，价值分配是否合理，决定了一个企业能走多远。不患寡而患不均，坚持实事求是，坚持共同分享的原则，绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
“管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。”
“公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系、文档体系及项目管理系统，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，建立起大公司的规范运作模式。”
“围绕基本业务流程，理顺各种辅助业务流程的关系，在此基础上，对公司各部门和各种职位的职责准确定位，不断缩小审批数量，不断优化和缩短流程，系统地改进公司的各项管理，并使管理体系具有可移植性。”
“建立健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。提高流程的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善，是我们的长期任务。”
“仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。”
“我们必须明确，只有控制有效的组织才是我们应该建设的组织，没有控制有效，就没有必要分权。稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权，但我们可以在中央集权的基础上实行层层有序分权。充分授权，严格监督。只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去后就会乱。所以，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。”
“制度管理和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为文化的背景。符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守随着企业的发展。”
“当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。”
任总说：“人才是企业的财富，技术是企业的财富，市场是企业的财富，而最大的财富是对人的能力的管理，这才是真正的财富。”
德鲁克说，管理的本质是激发人的善意，企业的目的是创造顾客价值。企业本质上是“利他”的，是要承担社会责任的，而企业家，在伴随企业发展、追求胜利成果的同时，最终也将回馈于社会。
没有完美的管理，只有不断地进步，一切管理基于企业文化，企业文化的核心基于价值观，坚持价值观就是坚守底线。企业要坚持矛盾产生动力，持续发展变革，寻求动态平衡，才能不断进化，朝着更高远的目标奋进！
“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”通过本次《走出混沌》的学习，我深刻地感受到了华为在96年时所遇到的问题和挑战，与当前很多企业的发展境遇如出一辙。通过学习华为，注意一定不是学习其今天，而是将企业当前的发展阶段跟华为的历史去对照，找出共同点，去看他们当年是如何解决问题的。相信，站在巨人的肩膀上，一定会事半功倍！
关于卓越领导力研修班
为全面增强我市重点民营企业家自主创新能力和经营决策能力，有效应对复杂多变的外部环境和激烈的市场竞争对企业发展形成的严峻挑战。
我院从2009年起，参与深圳市企业家培育工程，承办和执行了一至十二期“深圳市重点民营企业家卓越领导力研修班”，培养和造就了一批具有开拓精神、创新能力和适应国际竞争需要的高层次、复合型企业家。
课程通过系统的管理知识学习、创新实践的指导、“产业+资本”融合对接服务，帮助深圳的企业家提升卓越领导力、管理创新能力、战略决策能力、资本运作能力及在全球经济竞争日益激烈的环境中取得成功的能力，从而助力深圳企业实现创新发展。
