『基业长青』核心理念：探索利润神话

默克、索尼和福特各自就一个常见的模式提供了不同的切面，这个模式就是：有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。就像伟大的国家、教会、学校或任何持久不坠机构的基本理想一样，高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则，像基石一样稳固地埋在土地里，表明“这就是我们的真面貌；这就是我们的主张；这就是我们追求的东西。”就像具体表现在美国独立宣言里的指导方针（“我们认定这些真理是不言自明的……”），也像87年后在葛底斯堡演说里回响的指导方针（“一个以自由立国的国家，衷心拥护人类生而平等的主张”），对一家机构而言，核心理念是至为根本的东西，很少改变。

在若干案例中，如索尼，核心理念起源于创业时的根基；在某些案例中，如默克，核心理念来自第二代领导层；在别的案例中，如福特汽车公司，核心理念沉睡多年，到了后来才再度绽放光芒。但是，几乎在所有的案例里，我们都找到了证据，证明核心理念不仅仅形诸文字，也是重要的塑造力量。我们很快会更详细地探讨核心理念的细节，以及组成核心理念的两个部分--核心价值和目标，但是，我们首先要转而探究另一个最有趣的发现。

和商学院的教条相反的是，我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中，并未发现“尽量扩大股东的财富”或“尽量扩大利润”是主要的动力或首要目标。它们通常追求一组目标，赚钱只是其中一种，而且不见得是首要目标。的确，对很多高瞻远瞩公司来说，业务一向不只是一种经济活动，不光是赚钱的方法而已。在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中、我们发现一种超越经济因素的核心理念，而且，重要的是，它们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。

详细的配对分析显示，在18对公司中，有17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动，而不纯粹为利润目标所驱动。我们发现，这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。

我们当然不是说，高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错，它们追求利润，可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切，但是，高瞻远瞩公司是在能够获利的情况下追求目标的--它们同时达成两种目标。

利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多高瞻远瞩公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。

以下是一些重要的例证，显示在我们的研究中，遍及各行业的高瞻远瞩公司，在程度上远比对照公司更能拥抱“兼容并蓄的融合法”，也就是同时拥抱理念和利润。

    惠普与德州仪器

假设你是戴维·帕卡德，时间是 1960年3月 8日，你的公司三年前首次把股票上市，电子革命已经把你的公司推上爆炸性成长的轨道。你一直和快速成长所带来的问题和挑战奋斗，但是，你特别关心的是惠普公司能否发展出自行培养精明能干经理人才的能力（你相信，内部晋升制度是你的公司动能十足的关键因素）。因此，你创设培养惠普管理层的方案，认为这个方案是组织长期健全的基石，而且你正要对一群负责这个方案的惠普人发表谈话。你希望在他们的心田里铭刻下一种重要的信息，让他们在设计各种方案，以便培训一代又一代的惠普经理人时作为指导方针。你谈话的主题是什么？你希望这些训练人员牢记什么样的信息？

  帕卡德简短地表达了欢迎之意后，开始他的谈话。他说：

我首先想探讨一家公司存在的原因，换句话说，我们为什么会在一起？我想，很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果，我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时，我们不可避免地会得到一个结论：一群人结合在一起，以我们称之为公司的机构存在，是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情--对社会做出贡献。这个名词听来平凡，却是根本因素……你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣，对其他一切事情却没有兴趣。但是，根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿，例如，制造一种产品，提供一种服务，大致上就是做一些有价值的事情。所以，我们把这一点记在心里，来探讨惠普公司存在的原因……我们存在的真正原因，是我们要提供一些独一无二（能作出贡献）的东西。

和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚踏实地、“卷起衣袖开始工作”的态度。他在大学时主修工程，不是要当哲学教授，但是，我们看到帕卡德深思我们称之为“公司存在主义”的理念，从哲学而非经济的角度思考他的公司“存在的理由”。根据帕卡德的说法，“利润不是管理层正确的目的和目标--仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”

帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧张关系，完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明，经营惠普应该“首先强调对社会做出贡献”，而且“我们的主要目标是设计、开发和制造最完美的电子（设备），以求促进科学发展和人类福祉。”另一方面，他同样清楚地表明，利润使惠普得以追求这些比较广泛的目的，“如果不能接受（利润）这个最重要的目标之一的话，任何人，无论是现在或是将来，在这家公司的管理队伍里都没有一席之地。”

此外，他把这一观点制度化，传承给约翰·杨（1976年一1992年担任惠普的CEO）。杨接受我们访问时，说了下面一段话：

尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错，利润是我们所作所为的基础--是衡量我们贡献大小的指标，也是自力支持公司成长的手段--但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断，由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性，如果对真正的顾客提供真正的满意，我们就会获利。

我们在比较德州仪器和惠普时，审视了4O多份历史文献和个案研究，却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在，这种声明可能存在，但是我们没有找到任何证据。事实上，德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳--与帕卡德所说的“企业存在的理由”几乎毫无关系。德州仪器总裁哈格蒂1949年替公司制定了他的“格言”说：“我们是优秀的小公司。现在，我们必须成为优秀的大公司。”这种专注于规模和成长，几乎不注重“理由”的执迷态度，在德州仪器的成长历史里一直持续不变。例如，我们注意到，和惠普不同，德州仪器所有推动公司前进的目标都纯粹以财务上的成长为导向。

    德州仪器的首要企业目标

    销售额达到2亿美元（ 1949年制定）。

    销售额达到 1O亿美元（ 1961年制定）。

    销售额达到3O亿美元（ 1966年制定）。

    销售额达到 10O亿美元（1973年制定 ）。

    销售额达到150亿美元（198O年制定）。

公正地说，我们在很多高瞻远瞩公司，特别是沃尔玛，也发现同样的财务目标。但是，德州仪器和大多数高瞻远瞩公司不同，而且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力，对于个中“理由”，似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡献，也不在乎。但是，对惠普来说，惟有在能够“做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如，德州仪器公司在70年代生产便宜的袖珍型计算器以及10美元一只的一次性数字手表，显然是“大就是好”的策略；惠普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因为这些产品不能在科技上做出贡献。