个体的成长与企业的发展是息息相关的。一个企业如果可以做到“上下同欲，以人为本，共创共赢”便会无往不胜。但我们在带团队时最大的困惑是对人内心世界的把握。这个世界唯一不能用公式表达的，可能就是人的内心世界。
武侯祠里有一幅《攻心联》：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思”，这是企业在管理中对制度设计的最佳诠释。《孙子兵法》有云“上下同欲者胜”，孙子将得众、人心归一当作取胜的重要因素，这其实同样适用于企业管理。卓越汇180干部陪练营的王霆老师从理论入手，以管理学和心理学为主线为大家分享了何为企业的“欲”？企业如何做到“上下同欲”，在管理中如何做到“以人为本”，让员工与企业共创共赢？
在开始之前，王霆老师首先跟大家分享了两个重要概念，人力资本和人力资源。50年代舒尔茨提出“人力资本理论”，而到了60年代德鲁克提出“人力资源”、“知识工作者”这些理念。两个概念的名字尽管只有一字之差，但却分属不同的领域，人力资本是一个经济学概念，人力资源是一个管理学概念。
传统经济学认为土地、资本、劳动力构成了社会发展的三大生产要素，而在知识经济到来的今天，知识的载体是人力资源。人力资源是具有“特殊资产”的资源，包括人的知识、经历和资历等要素，在时代发展的过程中，对社会和企业来说具有极其重要的作用，不是用简单的劳动力就能概括的。
舒尔茨的厉害之处就在于他将这种资源上升到资本的高度，那当人力与货币一样上升到资本的高度时，这就是两种资本之间的博弈、合作的体现，两者具有非常明显的竞合关系。这就与孙子所讲的“上下同欲”有着异曲同工之妙。
德鲁克认为任何一个企业都要有自己的组织目标。简单来说，组织目标就是企业现在在做什么、企业能够做什么以及企业未来要做什么。很多经济学家并不认同将利润作为企业的发展目标，如德鲁克就曾说过“利润不是目标，最多只是结果而已”，利润最大化其实是绩效考核的指标。
而我们所谓的“欲”其实指的是战略问题，是战略性的人力资源管理，一个组织的战略不是用简单的利润最大化就能表述清楚的。它首先要解决的第一个问题是企业的使命问题。
员工个体可以不用思考自己的个人使命问题，一个企业在创业初期大多是为了谋生，然而一旦发展起来，每个企业都会有自己的一套产业生态系统。
在企业的产业价值链上会有很多位置，如上游的供应商、下游的合作伙伴与经销商，还有终端的客户、投资人，等等，这时，企业必须思考一件事情：我为什么能够活下来，在这个激烈的市场竞争中，我活着的理由是什么。
对于一个企业而言，无论是想活得更好还是更久，都要想清楚一件事情：到底是谁能够让你活得更好或者更久呢？是那些客户与合作伙伴，是你的员工，是你的投资人，是你所在的社区和整个社会，他们能够得到他们所需要的东西的时候，你自然就找到了自己不可替代的价值。所以管理学追求的不是利润最大化，而是价值最大化。
“价值”一词在管理学中特别重要，那何为价值呢？简单来说，就是对别人有用。当企业能够找到自己对于一个特定群体的价值的时候，他们都无法离开你的时候，自然就能够找到自己活下来的理由。所以“使命”这个词其实很贴近实际，甚至能够决定一个企业的商业模式。
正如尽管有很多人都认为麦当劳是垃圾食品，但麦当劳依然拥有大量的客户，并且做到了世界五百强。麦当劳之所以能活下来，是因为它为社会提供了便利，只需十几分钟便可解决一顿饭，这也是麦当劳的价值所在。
对于企业未来的发展方向，组织内的成员一定要达成共识。有可为有可不为，任何组织的资源都是有限的，做企业就是要用有限的资源去实现价值的最大化。
做企业其实就是“十瓶九盖”，十个瓶子都在往外面冒泡沫，都是你可能得到的利润和价值，可惜的是，你资源有限，只有九个盖子。那你该如何用这九个盖子将这十个瓶子都盖住，或者你挑哪九个瓶子，这就是你的选择问题。
华为之所以能发展到今天，华为基本法起到了至关重要的作用，而华为基本法的第一条就是“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想为了使华为成为世界一流的供应商，我们将永不进入信息服务业”，这一条就将华为的使命清楚地表达了出来，同时表明自己的立场，一定要有可为有可不为，做自己最擅长的事情，绝不和自己的客户进行竞争。
具体来讲，就是企业的经营计划，如一年的短期计划、三年的中期计划和五年的长期计划。企业要将自己的组织目标拆解为一个个具体的目标，然后通过制定一系列的经营计划，沿着自己的发展方向，一步步实现企业的组织目标。
通过以上三个方面的分析，我们发现所谓的“欲”一定是一个战略的概念，绝不是用一个简单的经济指标就能表达清楚的。BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
第一个指标是财务指标，一个企业要发展一定要有很好的营收、利润和成本控制。而财务指标是由顾客来贡献的，所以第二个指标是顾客指标，要有很好的顾客满意度、顾客新增数量，那客户为什么要选择你的产品呢？第三个维度是你的流程指标、服务品质是怎样的，而你的服务品质、标准的管理流程又是由谁来完成的呢？因此，第四个指标就是员工和团队指标，企业只有拥有了优秀的、满意的员工团队，才能带来高水平的服务质量和服务流程，那么才会有更多的客户选择你的产品。
看起来企业只需按照这四个指标进行人力资源管理就可以了，那为什么大家一提起人力资源管理就非常头疼，与人打交道就会很痛苦呢？
德鲁克在管理的三大任务中提出：让企业富有前途，让工作富有挑战，让员工富有成就。
第一，企业富有前途，就是要让员工感觉在组织的发展有希望、有奔头，这就是愿景管理。
第二，工作富有挑战，是指工作的挑战性与企业人力资源的职业发展和工作设计密切相关。职业发展生涯通道是人力资源管理非常重要的主线，它可以有效的解决老员工职业倦怠和年轻员工未来的职业预期问题。
第三，员工富有成就，就是要把员工当做内部客户去对待。员工的满意度是组织发展的第一步，一方面组织目标要上下同欲，另一方面人的需求又是多元化。企业的制度建设需要达到两者之间的协同，这两者产生的矛盾就是管理和激励所要解决的问题，管理的复杂性也是来自于这些问题。
企业的选人育留需要考察员工的个体需求与企业的组织目标是否能够协同，一旦适用，组织就需要满足个人的人性需求，无论是物质上的待遇还是个人的成长空间、职业发展的荣耀都要给予相应的满足，实现两者之间有效的协同。这才是最佳的管理之道，也才真正实现了干部的管理职能。
同时，个体的需求是复杂的，而且是自立的；而对于组织而言，则需要个体拥有集体的理性、组织的理性。那如何将组织人格与个人人格融合在一起，这就需要企业的管理系统、管理干部的管理职能发挥作用。
每个人都很在意自己在团队中的荣誉感、归属感和存在感、价值感，但由于企业的资源有限，没有办法让每位员工都能完全实现自己的个体需求，绝对公平是无法实现的。因此，在企业管理中应该强调员工的公平感。
公平更多关注制度方面，而公平感则是员工是否发自内心地认为组织对我到底公不公平的感觉，是一种主观认知。
针对这个问题，可以从四个维度考虑提高员工的公平感：
第一，结果公平，也就是公司实行怎样的薪酬制度，制定一个有效的、具有激励性的薪酬制度，能够把员工内心打开，达到一种积极向上的状态。
第二，过程上的机会公平。企业是否具有公开竞争优秀岗位的机会，大家可以凭实力去争取更加优秀的岗位，如阿里等实行的内部招标制度
第三，信息公平。企业做任何的制度设计一定要加强宣贯，一定要宣传到位，让每一位员工都能深刻理解公司的制度。
第四，领导公平，领导对员工一定要做到公平。著名企业家杰克·韦尔奇至少能叫出1000名通用电气高级管理人员(GE的员工约17万名)的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。
领导对员工是否能够做到公平是影响员工公平感体验的一个关键因素，领导要努力做到对员工一视同仁。
在这个知识经济时代，人是知识、信息、技术等资源的载体，企业间的竞争归根结底表现为人才的竞争。上下同欲者胜，只有拥有强大的企业成员队伍，企业才能实现自己的组织目标，获得长久稳健的发展。
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